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Rapport final 2013-2017

I/Rappel succinct du contexte initial de mise en oeuvre du projet

1. Zones géographiques prévues par l’action

Le projet est implanté dans sept pays africains (Bénin, Burkina, Cameroun, Madagascar, Mali, Tchad et Togo) et en France. Il est prévu dans les trois ans à venir de nouvelles implantations. Les structures membres du réseau interviennent dans seize pays, Afrique de l’Ouest (8 pays : Bénin, Burkina, Côte d’Ivoire, Ghana, Guinée, Mali, Sénégal, Togo), Afrique Centrale (2 pays : Cameroun et Tchad), Afrique de l’Est (4 pays : Ethiopie, Kenya, Ouganda, Tanzanie) et Océan indien (2 pays : Comores et Madagascar).

2. Calendrier prévu des réalisations (période couverte)

Le projet couvre une durée de 3 ans, du 1er octobre 2013 au 30 septembre 2016.

3. Description succincte de l’action et rappel des objectifs de départ et de la problématique visée

La société civile se trouve au centre des débats sur la coopération au développement et les relations entre les États, les autorités locales et leurs citoyens. En effet, les mutations qu’ont connues les États africains au cours des dernières décennies du fait de la mondialisation obligent les acteurs sociaux à rechercher de nouvelles modalités d’expression collective. Dès lors, la société civile (en particulier les ONG nationales) a « l’obligation morale » de s’impliquer dans la formulation des politiques publiques et sectorielles et dans la réalisation d’opérations de développement inclusives en faveur des populations vulnérables.

Il s’avère donc nécessaire pour les ONG nationales de se renforcer mutuellement et de garantir la qualité de leurs interventions. C’est ce qui les pousse à se regrouper par secteur mais l’ensemble des initiatives prises dans ce sens est souvent malheureusement limité dans sa durée. Ces ONG restent fragiles et la plupart se concentrent dans les zones urbaines. Leur mode de gouvernance est souvent unipersonnel avec des problèmes de démocratie interne et de transparence de gestion qui risquent de les discréditer.

C’est ce contexte et cette problématique ci-dessus présentés qui justifient ce projet dont les objectifs sont les suivants :

Objectif global

Contribuer de manière significative, à partir des enseignements tirés des actions menées par les membres, à la formulation et à la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement.

Objectif spécifique

Par une mise en réseau, accompagner la professionnalisation, l’innovation et le partage de savoirs d’ONG africaines fortement impliquées dans le renforcement du capital social des bénéficiaires de leurs actions.

4. Principaux enjeux auxquels le projet entendait répondre

Pour surmonter les contraintes identifiées ci-dessus, l’enjeu principal est le renforcement de la pérennité d’organisations existantes, ayant une véritable stratégie à long terme, afin qu’elles trouvent un cadre d’expression et de participation à côté de l’Etat, des autorités locales et des autres acteurs, dans la gestion des « biens publics ». Il faut les accompagner dans l’acquisition d’une autonomie leur permettant d’assumer leurs responsabilités et d’exprimer certaines revendications.

Les enjeux au niveau du réseau, pour les membres actuels et futurs du projet, sont de l’ordre du renforcement des capacités organisationnelles et institutionnelles : leadership et gouvernance, politique et stratégie, management des ressources humaines et management des connaissances, partenariats et alliances, maîtrise et amélioration constante des processus, insertion dans les sociétés civiles de leur pays, capacité à mobiliser des « fonds citoyens », à influencer la formulation et la mise en œuvre des politiques sectorielles. Ces structures doivent se professionnaliser en mettant en œuvre une véritable stratégie de management par la qualité.

Les enjeux pour les bénéficiaires des programmes sur le terrain sont avant tout de l’ordre du renforcement du capital social et des liens sociaux. L’AIDR accompagnera les organisations membres du réseau dans la réalisation d’une évaluation régulière de leurs performances sociales.

5. Principaux partenaires prévus et rôle dans le projet

Les organisations partenaires du projet sont d’abord 20 organisations (ONG) membres du réseau AIDR (données 2012) qui interviennent dans seize pays d’Afrique de l’Ouest, Afrique Centrale, Afrique de l’Est et Océan indien. Elles mènent dans ces pays des programmes de développement depuis de longues périodes (entre 5 et plus de 26 ans) et bénéficient pour cela de l’appui de nombreux bailleurs de fonds privés et publics.

Fin 2012, les organisations membres de l’AIDR mènent plus de 90 programmes de lutte contre la pauvreté. Le « chiffre d’affaires consolidé » de 2012 est de 13,8 millions € tandis que plus de 300 cadres africains et européens diplômés d’études supérieures et près de 820 salariés sont employés sur ces programmes. Les principaux domaines de compétences couverts par les actions des membres de l’AIDR concernent le développement des agricultures familiales, la finance inclusive, le développement économique local et le financement des PME, la gestion des systèmes de santé et la micro-assurance santé, l’éducation, les dynamiques de territoire, l’appui au processus de décentralisation et la gouvernance locale.

Un grand nombre de programmes de développement mis en œuvre par l’AIDR à travers ses membres sont soutenus par divers partenaires techniques et financiers qui les accompagnent. Par ailleurs, les organisations membres de l’AIDR participent, au travers de réseaux spécifiques, à la réflexion et à la formulation des politiques publiques et des politiques sectorielles. Il faut aussi noter que la plupart des ONG membres de l’AIDR sont affiliées à des organisations de la société civile, et sont consultées régulièrement par les pouvoirs publics sur des questions relevant de leurs domaines d’expertise.

6. Groupes cibles prévus

Les groupes-cibles et bénéficiaires directs sont en premier lieu les structures membres de l’AIDR au niveau de leurs dirigeants, de leurs cadres et de leur gouvernance. Sont également bénéficiaires des structures « associées » et leurs cadres.

Enfin, dans chacun des pays où sont implantées des plates-formes nationales, l’AIDR a choisi de collaborer avec des « collectifs » d’organismes de développement ou structures faitières d’ONG nationales comme un moyen de démultiplication de ses actions.

II/ Le cas échéant, principales évolutions intervenues dans le contexte du projet durant la durée totale du projet et ayant eu un impact significatif sur son exécution

1. Dans le contexte politique, économique ou social

Le contexte politique dans certains pays d’implantation de l’AIDR durant les trois dernières années a été marqué par le renforcement de la démocratie avec des alternances suite aux élections présidentielles apaisées et la mise en place de nouveaux gouvernements (Bénin, Sénégal, Burkina Faso, Côte d’Ivoire). D’autres pays par contre ont connu des élections mouvementées avec des résultats contestés et des soulèvements populaires (Madagascar, Tchad, Togo).

Au Sénégal et au Burkina Faso, les populations et les organisations de la société civile ont été très actives dans le choix et le renouvellement des instances de directions à la tête de l’Etat. Le Cameroun, qui reste un pays fermé à l’alternance politique, est de plus en plus exposé à des mouvements de contestation de la partie anglophone du pays qui se sent marginalisée par les pouvoirs publics. Le Mali, après une situation socio-politique très instable marquée par les rébellions et la guerre, renoue progressivement avec la paix grâce à l’appui des Nations Unies, de la France et de plusieurs pays de la sous-région.

La situation économique et sociale est diverse dans les pays d’implantation de l’AIDR en Afrique. La Côte d’Ivoire, qui a retrouvé sa stabilité politique et une forte relance économique après de pénibles évènements, semble retombée dans des revendications explosives des différents corps de l’armée qui risquent de fragiliser ses importants acquis sur le plan économique et social.

En somme, on note des avancées dans la démocratisation, la lutte contre la corruption, la tolérance des revendications, la participation aux politiques sectorielles et le plaidoyer pour la protection des droits humains, avec une forte implication des sociétés civiles. Malgré tout, la situation économique de ces pays reste globalement fragile, la pauvreté persiste, et les écarts augmentent entre les revenus des pauvres et ceux des riches.

2. Dans le calendrier de réalisation (période effectivement couverte)

Le projet initialement prévu pour une période de trois ans (octobre 2013 à septembre 2016), a été prolongé de 6 mois soit jusqu’au 31 mars 2017. Ce prolongement qui a obtenu l’accord de la DPO a été nécessaire pour pouvoir terminer certaines activités importantes non encore entièrement réalisées (poursuite de l’extension du réseau régional, identification d’un nouveau pays d’implantation, atelier bilan SBS)

3. Dans les zones géographiques effectivement couvertes par l’action,

Au cours de la période, la zone de couverture de l’AIDR a été élargie progressivement à trois nouveaux pays grâce à l’admission de nouvelles structures à l’AIDR : la Côte d’Ivoire, le Sénégal, et le Congo Brazzaville.

4. Concernant les principaux partenaires et parties-prenantes impliqués dans le projet : partenaires initialement prévus et partenaires effectivement impliqués, nouveaux partenaires…,

Durant la période du projet, l’AIDR a développé un partenariat avec 13 nouvelles structures (soit au total en fin de projet 33 structures membres – cf. Annexe 2), 6 Plates Formes Nationales (PFN) : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Sénégal, Tchad et Togo, et une cinquantaine de structures associées, des faîtières d’organisations.

Les principales organisations faîtières avec lesquelles les PFN ont collaboré sont : la MdSC au Bénin, le SPONG au Burkina Faso, le SILONG au Tchad, l’UONTO et la FONGTO au Togo. Ces organisations faîtières et les structures associées ont bénéficié du renforcement de leurs capacités techniques et managériales dans le cadre de l’exécution des programmes annuels d’activités des PFN. Le cadre partenarial entre les organisations faîtières et les structures associées avec l’AIDR a, d’après l’évaluation d’Amadou Dione (cf Annexe 9), contribué à l’amélioration de l’image de l’AIDR « comme un modèle de réseau professionnel et bien engagé dans le développement et la professionnalisation de ses membres ».

5. Concernant les groupes cibles mobilisés

Compte tenu de la spécificité du projet, les ONG membres sont tout autant des acteurs que des partenaires et des bénéficiaires directs du projet.

6. Concernant les activités.

Sur la période initiale, le Forum International sur l’économie verte et le développement durable, rôles et pratiques des ONG, n’a eu lieu qu’en octobre 2015 à Lomé.

Le prolongement du projet jusqu’en mars 2017 a contribué à la réalisation de la quasi-totalité des activités prévues et planifiées sur la période des trois ans et ajustées selon les besoins. Toutefois, il convient de noter qu’une session de formation en management des connaissances prévue pour les cadres des structures membres de l’AIDR de l’Afrique de l’Ouest n’a pas pu se tenir suite à des difficultés à trouver un consultant compétent et disponible.

III/ Les réalisations sur la durée globale du projet

1. Tableau synthétique des réalisations

Voir le tableau synthétique des réalisations, le tableau des indicateurs ainsi que les différentes annexes dans le document joint

2. Qualité de l’implication des principaux partenaires

La professionnalisation des acteurs de développement est au cœur de toutes les actions de l’AIDR. Elle se traduit en particulier par la qualité des services que le réseau rend à ses membres et à ses publics cibles. Pour concrétiser cette ambition dès la première année de mise en œuvre du projet, l’AIDR a formé ses leaders et cadres sur la démarche de management par la qualité basée sur le modèle EFQM.  Afin de s’assurer que l’AIDR travaille effectivement à l’atteinte de son objectif de professionnalisation de ses membres, le réseau a fait réaliser une mission d’évaluation externe. Pour aller plus loin dans le cadre du renforcement du réseau et de ses relations partenariales, une seconde mission portant sur l’analyse prospective des stratégies de développement des PFN a été réalisée par un consultant externe. Cette analyse a fait l’objet d’une restitution intermédiaire à l’ensemble des membres de l’AIDR. Elle précise les contextes des pays concernés, les relations des plates-formes nationales avec les autres acteurs de la société civile.

3. Groupes cibles réellement mobilisés : nature, nombre

Les groupes cibles mobilisés dans le cadre du projet sont de trois ordres : les ONG de développement membres de l’AIDR, les structures associées et les faîtières d’organisations de développement qui bénéficient des services de l’AIDR sans en être membres. Ces organisations réparties dans dix pays d’Afrique et en France travaillent pour la plupart dans les domaines de l’agriculture familiale et l’accès aux marchés, du développement local et les dynamiques de territoire (décentralisation), de la microfinance et de la micro assurance/mutuelle de santé.

Fin mars 2017, l’AIDR a mobilisé 33 structures membres, 6 PFN, une cinquantaine de structures associées et 5 faîtières d’organisations de développement, qui ont bénéficié de ses appuis et services divers. Par ailleurs, les membres du réseau ont travaillé à travers leurs interventions avec différents ministères et services publics en charge des principaux secteurs et domaines d’actions. L’AIDR et ses structures membres mènent plus de 145 programmes de développement au bénéfice de plus de 6,8 millions de personnes.

4. Analyse et commentaire sur les réalisations globales

Pour finaliser l’ensemble des activités programmées sur la tranche 3 du projet (octobre 2015- septembre 2016), l’AIDR a sollicité auprès de l’AFD/DPO, une période de 6 mois de prolongation d’octobre 2016 à mars 2017, qui a permis de réaliser la quasi-totalité des activités planifiées.

Cette prolongation a permis de finaliser un certain nombre d’activités : extension du réseau régional au Congo Brazzaville et admission de quatre nouvelles structures à l’AIDR, organisation d’un atelier bilan sur la mesure des performances sociales (SBS) et les plans de gestion des performances sociales de 6 structures membres du réseau, réalisation de formations opérationnelles par les PFN, conduite d’études préalables et d’expertises de renforcement organisationnel.

L’activité concernant les collaborations avec les réseaux stratégiques nationaux a été annulée ; la session KM prévue à Dakar n’a pu se tenir.

5. Actions spécifiques réalisées en matière de prise en compte du genre

L’AIDR a réalisé une session de formation en faveur de ses dirigeants sur « une meilleure prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes dans la gestion des projets de développement ». L’animation de la formation basée sur des approches participatives avec des travaux en petits groupes selon les différentes séquences abordées a permis aux dirigeants de l’AIDR d’échanger et de partager leurs pratiques entre eux et avec la formatrice. Des fiches d’apports théoriques et pédagogiques par séquence ont été remises aux participants. La progression pédagogique de la session a été la suivante : • Recueil des attentes et besoins des participants à la formation ; • Harmonisation des concepts clés relatifs au genre ; • Identification et analyse des inégalités femmes-hommes dans différents secteurs du développement ; • Appropriation des méthodes et outils d’analyse de genre dans les projets de développement ; • Repérage des méthodes et outils d’analyse et d’auto-diagnostic pour la prise en compte du genre dans les différentes étapes du cycle du projet ; • Elaboration d’une synthèse des apprentissages acquis de la formation ; • Etablissement d’une feuille de route pour conduire des actions d’intégration du genre dans les projets/programmes des structures membres de l’AIDR.

6. Actions de valorisation et de communication données au projet

L’AIDR dispose de 2 principaux outils de communication : le site web (www.aidr.org) et la plate-forme KM UNGANA (www.ungana.org). Les rapports d’activités et des assemblées, les informations sur la vie associative, le profil des dirigeants, la liste des projets par pays, et les actualités sur le réseau, entre autres, sont publiés sur le site de l’AIDR. Les documents et outils de capitalisation d’expériences AIDR sont publiés sur la plate-forme UNGANA. Durant la période de 3 ans concernée, 49 publications nouvelles ont été mises en ligne sur UNGANA et le site a été ouvert au grand public. D’autre part, l’AIDR a organisé à Paris une rencontre entre acteurs du Sud (ONG) et acteurs du Nord (ONG, collectifs d’ONG, entreprises, partenaires financiers potentiels, Collectivités locales). Le siège social de l’AIDR étant implanté au Togo, cette rencontre a été parrainée par l’ambassadeur du Togo en France.

IV/ Les ressources humaines et moyens mobilisés sur la durée globale du projet

1. Détail des ressources humaines mobilisées

Outre les cadres dirigeants des structures membres, l’AIDR dispose d’un Secrétariat exécutif à Lomé au Togo, composé d’un Secrétaire exécutif et d’une Assistante administrative et comptable. Le Secrétaire exécutif exerce ses fonctions sous l’autorité du Conseil d’Administration, de qui il reçoit délégation de pouvoirs. Il assure l’animation permanente du réseau, suit la mise en place et le fonctionnement des plates-formes nationales et coordonne la mise en œuvre du projet ; l’Assistante administrative et comptable assure la comptabilité et l’organisation des réunions. L’AIDR a recours fréquemment à des consultants externes principalement africains. Il n’y a pas d’assistance technique expatriée permanente dans l’AIDR.

2. Commentaires sur les difficultés éventuellement rencontrées et principales éventuelles réorientations

Le temps consacré au fonctionnement de l’AIDR et des PFN (une dizaine de jours par an) est jugé peu soutenable par certains responsables d’organisations membres. Ce faisant, le fonctionnement de certaines PFN n’est pas totalement satisfaisant parce que les membres ont trop de charges de travail et ne peuvent faire face à celles de la PFN. Les conflits de calendriers des membres limitent également le niveau et la qualité de l’exécution de certaines activités de ces PFN. Dans le même sens, l’équipe du Secrétariat exécutif de l’AIDR qui a fonctionné pendant un an avec le Secrétaire exécutif uniquement avant le recrutement d’une assistante comptable, est trop restreinte pour venir efficacement en appui aux structures membres (dont le nombre a fortement augmenté). Au regard de ces contraintes et difficultés, un certain nombre de recommandations ont été formulées par les consultants chargés des deux évaluations. Une partie de ces recommandations ont servi d’inputs pour la formulation de la phase II du programme de l’AIDR 2017 – 2021.

V/ Conclusion générale portant sur la durée totale du projet

1. Appréciation concernant la mise en œuvre du projet par-rapport aux objectifs initialement prévus

Au regard des indicateurs de suivi et d’impacts du projet en termes de prévisions et de réalisations, le projet a largement atteint les objectifs visés, soit sur la période de 3 ans et demi.

Par rapport au développement du réseau régional et sa reconnaissance institutionnelle.

Démarré avec 20 structures membres dans 7 pays africains et la France, le projet a contribué à faire évoluer le nombre de structures à 33 (13 nouvelles structures) implantées dans 10 pays d’Afrique et en France (3 nouveaux pays africains). L’AIDR a ouvert un Secrétariat exécutif à Lomé au Togo. Sur les 6 pays d’implantations des PFN, 4 ont signé des accords de reconnaissance institutionnelle avec les autorités nationales.

Par rapport à la professionnalisation des organisations de développement et à l’influence sur les politiques sectorielles de développement

Une vingtaine de structures membres réparties dans six pays ont assuré la promotion et le développement de plates-formes nationales opérationnelles qui ont drainé une cinquantaine de structures associées et au moins 5 réseaux nationaux et faîtières d’organisations ; 3 faîtières nationales (Burkina Faso, Togo, Tchad) sont présidées par un leader de structures membres de l’AIDR. Certaines structures membres de l’AIDR ont participé à travers l’exécution des programmes triennaux des PFN, à la définition et à la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement dans les secteurs d’activités qui les concernaient.

Par rapport aux services techniques adaptés apportés aux membres

Au niveau des activités de recherche-développement, un forum international sur l’économie et le développement durable a été organisé à Lomé ; au niveau des activités de management des connaissances, 8 nouvelles structures ont bénéficié de séminaires de formation en KM, ont élaboré et mis en œuvre une démarche personnalisée de management des connaissances, et 49 documents de capitalisation ont été publiés sur UNGANA ; au niveau renforcement des compétences, 3 sessions de formation stratégique, et 19 sessions de formation opérationnelles ont été menées au niveau des PFN.

Les cadres et dirigeants des organisations membres de l’AIDR et ses structures associées ont d’autre part bénéficié des appuis de l’AIDR en termes de renforcement de leurs capacités techniques et managériales au cours des Assemblées générales et à travers la mise en œuvre des plans annuels de développement des PFN.

Par rapport à l’accès des membres de l’AIDR aux services financiers

6 PFN ont bénéficié des fonds d’appui à l’élaboration et à la mise en œuvre de leurs programmes triennaux de développement. 19 structures membres ont réalisé des études préalables ou des expertises de renforcement organisationnel, avec l’appui financier de l’AIDR.

Au niveau global, on peut considérer que 85% à 90% des activités ont été réalisées.

2. Appréciation des réponses apportées par-rapport aux enjeux auxquels le projet entendait répondre

Selon les résultats de la première évaluation (Marc Totté, Inter-Mondes Belgique) : « le programme que mène l’AIDR est intéressant, utile, pertinent et efficace. Il est relativement efficient, et déjà porteur d’effets, voire d’impact. Cependant, les enjeux du programme ne peuvent se traiter à l’échelle de 3-4 ans mais bien au-delà ».

3. Intégration du projet dans son environnement

Concernant ce point, la seconde évaluation (Amadou Dione) a relevé le bon niveau de connaissance des PFN et de l’AIDR par les réseaux nationaux et organisations faîtières : « Les leaders des organisations membres de l’AIDR sont en général reconnus et se démarquent des autres par leur professionnalisme et leur engagement dans l’accomplissement de certaines fonctions importantes au sein des faîtières nationales ». Ils sont d’autre part fréquemment consultés par les Ministères techniques au moment de la définition des politiques publiques sectorielles.

4. Place et rôle des partenaires de l’action (en matière d’autonomisation, d’appropriation) et de l’ensemble des parties-prenantes,

La stratégie du projet repose sur la responsabilisation et l’autonomisation des acteurs et autres parties prenantes à travers le renforcement de leurs capacités techniques et managériales, la gestion des savoirs. Par les formations stratégiques, le coaching entre pairs, la recherche-développement, l’AIDR a contribué au renforcement des capacités techniques et managériales des dirigeants des structures membres. Ceux-ci à leur tour transmettent les connaissances acquises aux cadres de leurs organisations par des formations opérationnelles et le coaching. L’implication des cadres et dirigeants des structures associées et des réseaux nationaux dans ces processus produit un effet « démultiplicateur ».

5. Impact mesurable de l’action, notamment en matière de lutte contre la pauvreté et d’impact environnemental

Au niveau de la pauvreté, il est important de souligner ici la collaboration régulière entre l’AIDR et CERISE pour l’appui accompagnement des membres du réseau dans la mesure de leurs performances sociales et la mise en œuvre de plans de Gestion des Performances Sociales (GPS). Les dimensions couvertes par cette analyse sont, le public cible, les produits et services rendus, la politique des ressources humaines, les principes d’éthique, les profits, la pérennité et le partenariat. Le forum de Lomé, intervenu quelques semaines après l’adoption par les Nations Unies des objectifs de développement durables à l’horizon 2030 et un mois avant la 21ème Conférence des parties (COP21) à la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques (CCNUCC), révèle l’intérêt que l’AIDR et ses membres accordent au développement durable. Les communications sur 8 études de cas sont des expériences concrètes du développement économique durable : (i) Agro-écologie, la protection des sols et la biodiversité ; (ii) Traitement des déchets et habitat ; (iii) Gestion durable des ressources en eau et énergies renouvelables.

Les études de cas présentées « ont le mérite d’être des expériences conduites par des organisations de la société civile africaine membres de l’AIDR avec la collaboration d’autres partenaires. Elles ont démontré une expertise avérée dans les relations de proximité avec les populations à la base et leur capacité à servir de relais entre populations locales et gouvernants pour aborder les questions de développement durable à travers notamment l’économie verte ». (Point de vue du panel d’experts).

6. Impact en matière de prise en compte du genre et d’égalité hommes/femmes

L’AIDR accorde une forte attention au genre, un axe transversal dans toutes ses interventions. C’est à ce titre que le réseau a organisé une formation stratégique de ses cadres et dirigeants sur « une meilleure prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes dans la gestion des projets de développement ».

Afin d’en assurer le suivi, l’AIDR met en place avec l’appui de consultants locaux un processus d’accompagnement des structures membres sur la prise en compte du genre. Selon les besoins spécifiques, certaines PFN (Cameroun, Bénin) ont repris cette formation en faveur de leurs cadres et ceux des structures associées.

7. Conclusions des évaluations interne et externe, (ou de dispositifs de suivi-évaluation)

Le dispositif de suivi évaluation des résultats et impacts à la fin du projet (année 3) est présenté en annexe 10. Il précise pour chaque résultat les indicateurs de suivi et les indicateurs d’impact en termes de prévision et de réalisation.

8. Présentation des principales capitalisations réalisées (diffusion, publics, contenu…),

Au total, le projet a mis en ligne 49 nouveaux documents sur le site UNGANA. Il a d’autre part publié les Actes du Forum d’échange sur le thème « L’économie verte et le développement durable : rôles et pratiques des ONG »

Les différents documents publiés sont soit des guides, des manuels, des modules de formation, des fiches techniques, des rapports d’études, etc.

9. Présentation des principales actions de plaidoyer menées ou accompagnées

Actions de plaidoyer : Forum International d’échanges de Lomé ; rencontres entre acteurs du Sud et du Nord à Paris ; et plaidoyer par les structures membres : entre autres, couverture maladie universelle par ASMADE au Burkina Faso, santé sexuelle et reproductive par CAMNAFAW au Cameroun, formation professionnelle par CDEL et MJCD au Bénin, logement social par ASSOAL au Cameroun, entreprises agricoles familiales par ETD et RAFIA au Togo, éducation pré-scolaire et scolaire des enfants par HARDI à Madagascar.

10. Etat de la mise en œuvre des engagements particuliers tels que spécifiés dans la convention

La convention ne prévoyait aucun engagement particulier

11. Perspectives pour l’après projet

Une seconde phase du programme a été élaborée (2017-2021. Cf Document joint). Les quatre principaux axes retenus sont les suivants : 1. Le montage institutionnel de l’AIDR est adapté à la croissance du réseau dans le respect de sa mission, de sa charte et de son projet politique 2. Les plates-formes nationales et les ONG membres sont des acteurs professionnels, socialement responsables et impliqués dans la mise en œuvre des politiques sectorielles ; des programmes pays personnalisés seront élaborés par chaque PFN. 3. Le dispositif d’appui technique et financier est amplifié afin de mieux répondre aux différents besoins des plates-formes nationales et de leurs membres. Recrutement d’un Directeur Administratif et Financier et d’un chargé de mission Formation et Management des connaissances. 4. Le réseau a défini et mis en œuvre une stratégie de visibilité, d’influence et d’alliance à vocation africaine, en partenariat avec différentes catégories d’acteurs privés et publics.

12. Le cas échéant, modalités de clôture du projet et de transfert aux partenaires locaux.

Le problème du transfert aux partenaires locaux ne se pose pas ; la totalité des investissements (matériels, fonds) ont été mis en place dans le cadre de la structure AIDR dont les « propriétaires » sont les membres.

3/ ANNEXES

Annexe 1 : Données chiffrées de l’AIDR

Annexe 2 : Liste des organisations membres de l’AIDR à fin 2015

Annexe 3 : Mesures des performances sociales (SBS)

Annexe 4 : Forum international AIDR – Economie verte et développement durable - Lomé

Annexe 5 : Management des connaissances / UNGANA

Annexe 6 : Renforcement des compétences

Annexe 7 : Outils FAP, FEP, FRO

Annexe 8 : Evaluation de la qualité des services rendus par l’AIDR

Annexe 9 : Analyse prospective des rôles et des stratégies de développement des PFN AIDR

Annexe 10 : Indicateurs de suivi et d’impact

Documents joints

Le management des connaissances au service du développement