I. Rappel succinct du contexte initial de mise en œuvre du projet
1. Zones géographiques prévues par l’action
En octobre 2013, le projet est implanté dans sept pays africains (Bénin, Burkina, Cameroun, Madagascar, Mali, Tchad et Togo) et en France. Les structures membres du réseau interviennent dans seize pays d’Afrique de l’Ouest (8 pays : Bénin, Burkina, Côte d’Ivoire, Ghana, Guinée, Mali, Sénégal, Togo), Afrique Centrale (2 pays : Cameroun et Tchad), Afrique de l’Est (4 pays : Ethiopie, Kenya, Ouganda, Tanzanie) et Océan indien (2 pays : Comores et Madagascar). Le CIDR est présent en Afrique par ses bureaux régionaux de Cotonou (Afrique de l’Ouest), de Yaoundé (Afrique Centrale) et de Nairobi (Afrique de l’Est et Océan Indien) ; PAMIGA a un bureau à Dakar (Afrique de l’Ouest et Centrale).
2. Calendrier prévu des réalisations (période couverte)
Le projet couvre une durée de 3 ans, du 1er octobre 2013 au 30 septembre 2016. La deuxième année du projet qui fait l’objet du présent rapport va du 1er octobre 2014 au 30 septembre 2015.
3. Description succincte de l’action et rappel des objectifs de départ et de la problématique visée
La société civile se trouve au centre du débat actuel sur la coopération au développement et les relations entre les États, les autorités locales et leurs citoyens. En effet, les mutations qu’ont connues les États africains au cours des dernières décennies du fait de la mondialisation obligent les acteurs sociaux à rechercher de nouvelles modalités d’expression collective. Dès lors, la société civile (en particulier les ONG nationales) a l’ « obligation morale » de s’impliquer dans la formulation des politiques publiques et sectorielles et dans la réalisation d’opérations de développement inclusives en faveur des populations vulnérables.
Il s’avère donc nécessaire pour les ONG nationales de se renforcer mutuellement et de garantir la qualité de leurs interventions. C’est ce qui les pousse à se regrouper par secteur mais l’ensemble des initiatives prises dans ce sens est souvent malheureusement limité dans sa durée. Ces ONG restent fragiles et la plupart se concentrent dans les zones urbaines. Leur mode de gouvernance est souvent unipersonnel avec des problèmes de démocratie interne et de transparence de gestion qui risquent de les discréditer.
C’est ce contexte et la problématique ci-dessus présentés qui justifient ce projet dont les objectifs sont les suivants.
Objectif global
Contribuer de manière significative, à partir des enseignements tirés des actions menées par les membres, à la formulation et à la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement.
Objectif spécifique
Par une mise en réseau, accompagner la professionnalisation, l’innovation et le partage de savoirs d’ONG africaines fortement impliquées dans le renforcement du capital social des bénéficiaires de leurs actions.
4. Principaux partenaires prévus et rôle dans le projet
Les organisations partenaires du projet sont d’abord 22 organisations (ONG) membres du réseau AIDR qui interviennent dans seize pays d’Afrique de l’Ouest, Afrique Centrale, Afrique de l’Est et Océan indien. Elles mènent dans ces pays des programmes de développement depuis de longues périodes (entre 5 et plus de 26 ans) et bénéficient pour cela de l’appui de nombreux bailleurs de fonds privés et publics.
Compte tenu de la spécificité du projet, ces ONG sont tout autant des acteurs que des partenaires et des bénéficiaires directs du projet. Fin 2012, les organisations membres de l’AIDR mènent plus de 90 programmes de lutte contre la pauvreté. Le « chiffre d’affaires consolidé » de 2012 est de 13,8 millions € tandis que plus de 310 cadres africains et européens diplômés d’études supérieures et près de 800 salariés sont employés sur ces programmes. Les principaux domaines de compétences couverts par les actions des membres de l’AIDR concernent le développement des agricultures familiales, la finance inclusive, le développement économique local et le financement des PME, la gestion des systèmes de santé et la micro-assurance santé, l’éducation, les dynamiques de territoire, l’appui au processus de décentralisation et la gouvernance locale.
Une multitude de programmes de développement mis en œuvre par l’AIDR à travers ses membres sont soutenus par divers partenaires techniques et financiers qui les accompagnent. Par ailleurs, les organisations membres de l’AIDR participent, au travers de réseaux spécifiques, à la réflexion et à la formulation des politiques publiques et des politiques sectorielles. Il faut aussi noter que la plupart des ONG membres de l’AIDR sont affiliées à des organisations de la société civile qui sont consultées régulièrement par les pouvoirs publics sur des questions relevant de leurs domaines d’expertise.
5. Groupes cibles prévus
Le projet cible 3 catégories de groupes cibles : (i) Les membres du réseau, les plates-formes nationales et les structures associées ; (ii) les Réseaux stratégiques partenaires ; (iii) les structures faitières d’ONG nationales.
Les bénéficiaires directs sont d’abord les structures membres de l’AIDR y compris leurs dirigeants et cadres et leur gouvernance. Elles sont 22 au démarrage du projet (1er octobre 2013) et devront atteindre 30 en 2016 avec plus de 400 dirigeants et cadres africains de haut niveau et de divers domaines d’expertise.
Sont également bénéficiaires du projet 2, 4 puis 6 plates-formes nationales. Chaque plate-forme est composé de structures membres (les membres du réseau AIDR dans le pays concerné) et de 10 à 12 structures « associées » par plate-forme nationale soit environ 50 structures associées et environ 600 dirigeants et cadres de ces structures. L’AIDR (et les plates-formes nationales) a fait le choix de ne pas intégrer en son sein des réseaux déjà structurés, mais d’établir, dans certains pays, en fonction des possibilités, des alliances stratégiques et opérationnelles avec des réseaux bien impliqués au niveau de la formulation et de la mise en œuvre des politiques sectorielles de leurs pays. Il s’agit de développer une réelle synergie en matière de plaidoyer et de s’enrichir mutuellement de leurs pratiques, expériences et stratégies.
Enfin, dans chacun des pays où sont implantées des plates-formes nationales, l’AIDR a choisi de collaborer avec des « collectifs » d’organismes de développement ou structures faitières d’ONG nationales.
II.Principales évolutions intervenues dans le contexte du projet durant la période écoulée
1. Contexte politique, économique ou social
Au cours de la deuxième année (octobre 2014 - septembre 2015), le contexte politique de certains pays d’intervention de l’AIDR a été marqué par l’organisation des élections présidentielles ou législatives avec une forte implication de la société civile servant de veille pour le respect des lois et l’apaisement des processus électoraux. Le cas du Burkina Faso a été particulier avec la contestation populaire qui a fait chuter le régime de Blaise Compaoré et défendu récemment le gouvernement de transition contre des putschistes. La Centrafrique quant à elle est fortement menacée par la guerre civile qui n’a pas épargné des ONG de développement dont les bureaux ont été saccagés. Par ailleurs, le terrorisme mené principalement par le Groupe Etat Islamique s’est particulièrement accentué dans certains pays, comme le Cameroun, le Tchad et le Mali. Ces différents problèmes ont, par moments, perturbé les activités des acteurs de développement. C’est le cas, par exemple, de la formation sur le management des connaissances à N’Djamena en faveur des membres des plates-formes nationales du Cameroun et du Tchad qui a été reportée au dernier moment par mesures de sécurité.
Sur le plan économique, les indicateurs de développement donnent à l’Afrique des taux et perspectives de de croissance économique élevés (Côte d’Ivoire, Sénégal, etc.) contrairement à la situation économique de beaucoup de pays d’Europe
Sur le plan social, l’épidémie du virus Ebola, qui avait sérieusement menacé l’Afrique de l’Ouest (cas du Liberia, de la Guinée, de la Sierra Leone et du Nigeria) à partir du troisième trimestre 2014, a été pratiquement éradiquée grâce à des efforts conjugués des gouvernements de ces pays et des institutions sous régionales. Elle aura néanmoins fait de nombreuses victimes (quelques milliers) au sein de la population et parmi le personnel médical. Par contre, le terrorisme nourri par le Groupe Etat Islamique continue de faire des victimes au sein des populations, notamment au Nigéria, au Cameroun et au Tchad.
2. Evolution par rapport au calendrier des réalisations
Le chronogramme des réalisations prévues dans la tranche 2 du projet a été respecté dans son ensemble en dehors de la deuxième session de formation au management des connaissances en faveur du groupe Cameroun/Tchad qui a été repoussé sur le mois de novembre 2015 et de 2 sessions de formation planifiées par les plates-formes nationales du Bénin et du Togo. Ces cas isolés n’ont pas pour autant changé la période couverte par la tranche 2 du projet qui va du 1er octobre 2014 au 30 septembre 2015.
3. Evolution de la zone géographique de couverture du programme
En plus du Sénégal où le programme a élargi ses activités durant la première année de sa mise en œuvre, sa zone d’implantation s’est étendue au cours de la deuxième année à la Côte d’Ivoire avec l’admission d’une nouvelle structure de ce pays qui est devenue membre de l’AIDR.
4. Principaux partenaires et parties prenantes impliqués dans le projet
Après avoir nuancé, en première année du programme, la forme de collaboration de l’AIDR avec les réseaux stratégiques, les plates-formes nationales renforcent directement leur collaboration avec des réseaux nationaux de développement (Maison de la Société civile au Bénin, SPONG au Burkina Faso, SILONG au Tchad, FONGTO au Togo). Les plates-formes nationales contribuent au renforcement des capacités techniques et managériales de ces réseaux en vue de leur professionnalisation et les implique dans les actions de plaidoyers et de lobbying pour l’influence des politique nationales sectorielles.
5. Concernant les activités prévues.
Aucune modification significative n’a été apportée sur les activités prévues dans la tranche 2.
III. Les réalisations
1. Tableau synthétique des réalisations
2. Qualité de l’implication des principaux partenaires au cours de la deuxième année du projet.
Pour l’AIDR, la professionnalisation est au cœur du développement. C’est pourquoi le réseau se préoccupe fondamentalement de la mise en place d’organisations professionnelles au service des populations défavorisées. Les membres de l’AIDR sont ainsi pleinement engagés dans la participation à la vie du réseau, le renforcement de leur capacités techniques et managériales, le développement de partenariats opérationnels la production régulière des rapports d’activités et de comptes certifiés par des cabinets d’expertise comptable agréés. En dehors des actions habituelles de renforcement des capacités de ses membres, cette année a été particulièrement marquée par 2 exercices permettant à l’AIDR de mesurer l’effectivité de ses ambitions de professionnalisation : (i) l’analyse des performances sociales de 2 structures membres de l’AIDR (CREDI et ETD au Togo) ; (ii) l’évaluation de la qualité des services rendus par l’AIDR et impact sur la professionnalisation de ses membres en référence au modèle EFQM.
2.1. Formation sur une meilleure prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes dans la gestion des projets de développement (GED)
L’AIDR a réalisé une session de formation en faveur de ses dirigeant-e-s sur « une meilleure prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes dans la gestion des projets de développement ». Cette formation, qui s’est déroulé les 23 et 24 avril 2015, a été assurée par Jocelyne Gendrin-Guinebault, consultante d’Aster-International, un Réseau international d’expert-e-s en genre. L’animation de la formation basée sur des approches participatives a permis aux dirigeant-e-s de l’AIDR d’échanger et de partager leurs pratiques entre eux et avec la formatrice. Des fiches d’apports théoriques et pédagogiques par séquence ont été remises aux participant-e-s. A travers cette formation, l’AIDR a doté les dirigeants de ses structures membres et ses propres leaders d’outils et de méthodes appropriés afin de les familiariser avec les enjeux de l’équité genre et sa prise en compte systématique dans leurs programmes/ projets de développement.
2.2. Formation sur le management des connaissances
L’AIDR a réalisé en faveur de 10 cadres et dirigeants de ses structures de Madagascar, une session de formation de 5 jours qui s’est déroulée du 27 au 31 juillet 2015 à Antananarivo. Une deuxième session planifiée pour les structures membres de l’AIDR du Cameroun et du Tchad a été repoussée sur le mois de novembre 2015 en raison de quelques difficultés qui ont émaillé la phase préparatoire de cette session. Cette formation vise l’appropriation, par les participants, du cadre conceptuel du management des connaissances en termes de démarche et outils et de partage d’expériences de manière à faciliter la mise en place d’une démarche appropriée de management de connaissance au sein de leur organisation. Il s’agit aussi d’amener les récipiendaires de la formation à se familiariser avec l’exploitation de la plate-forme technologique UNGANA de management de connaissances pour la mutualisation des savoirs et la valorisation du patrimoine documentaire logé sur ce site. Au terme de la formation, les structures participantes devront être capables de : (i) créer ou renforcer selon les cas, et rendre opérationnel un poste de management de connaissance dont le responsable portera la démarche mise en place au sein de la structure ; (ii) fournir régulièrement au Secrétariat exécutif de l’AIDR, des publications à mettre en ligne sur le site UNGANA de management des connaissances.
2.3. Formations réalisées par les plates-formes nationales
Les 4 plates-formes nationales opérationnelles (Bénin, Burkina Faso, Cameroun et Togo) ont réalisé en 2015, 5 sessions de formations des cadres des structures membres et des structures associées sur : (i) Pricing and costing (3 sessions réalisées au Bénin, au Cameroun, au Togo) ; (ii) Stratégie innovante en mobilisation des ressources (1 session au Burkina Faso) ; (iii) Genre et développement (1 session au Cameroun). Ces formations qui ont pour but de renforcer les capacités des dirigeants et cadres des structures ciblées ont représentés 343 H/J de formation (y compris la formation en management des connaissances). Une session test de formation a également été réalisée par la pré-plate-forme Madagascar sur les techniques de communication (26 H/J).
Analyse des performances sociales de 2 structures au Togo (Scorecard des Business Sociaux – SBS)
Dans le cadre de l’appui à la définition des plans de gestion des performances sociales (GPS) de ses membres, l’AIDR a confié à CERISE une mission de mesure des performances sociales (SPI/SBS) de 2 structures au Togo (CREDI et ETD). Les résultats de cette évaluation ont servi à la définition par ces 2 structures de leurs plans de gestion des performances sociales. Les conclusions de cette évaluation sont jointes en annexe n° 2 et annexe n° 3.
a. Centre de Recherche-action pour l’Environnement et le Développement Intégré (CREDI) – Cf. annexe 2
CREDI focalise ses actions sur la structuration locale et travaille sur l’amélioration de l’accès au soin par la construction et la gestion de centres de santé en zones rurales, et depuis 2012 par une offre de mutuelle / assurance santé à la capitale, Lomé, et en zone rurale. CREDI vise l’autonomisation des structures qu’il soutient, dans une logique d’appuis dégressifs. Il porte une réflexion sur son autonomisation financière, dans un contexte changeant en matière de financement pour le développement au Togo. Il souhaite développer le potentiel de réplication de ses projets, pour ainsi renforcer sa logique de développement intégré. Typiquement, CREDI va simultanément intervenir sur l’amélioration des rendements agricoles des petits producteurs, sur l’offre de soins pour ces producteurs, et sur leur accessibilité à ces soins grâce à une mutuelle qui permet de compenser la saisonnalité des revenus agricoles. Les résultats de cette évaluation sont présentés en lien avec les critères de la grille SPI qui englobe pour chaque projet, le public cible de CREDI, les produits et services rendus, la politique des ressources humaines, les principes d’éthique et l’environnement, les responsabilités vis-à-vis de la communauté, les profits et la pérennité ainsi que le partenariat avec les structures étatiques en charge des domaines correspondants (décentralisation, santé, développement agricole, etc.) en lien étroit avec les politiques publiques. A l’issue de l’évaluation, CERISE a proposé à CREDI un plan de gestion de ses performances sociales qui repose sur un ensemble d’éléments de contexte et de situation de cette organisation, notamment la redéfinition récente du positionnement de CREDI autour de la santé ; le renforcement en cours du suivi-évaluation ; le besoin de renforcer l’attractivité de CREDI dans un contexte de financement qui change ainsi que le souhait de cette organisation de se démarquer des autres organisations de développement togolaises. A cet effet, CREDI sera amené à finaliser et tester son système de suivi-évaluation et renforcer sa communication à travers le Knowledge Management. La capitalisation des innovations devra être « institutionnalisée », au sens de savoir-faire documentés et partagés ; cela permettra de réduire le risque « humain » (départ d’employés clés) et favorisera leur appropriation par la structure. Pour accroître la facilité de réplication, le modèle économique doit être pensé pour permettre un financement initial plus équilibré incluant investissement en capital, en dette et subventions.
b. Entreprises, Territoires et Développement (ETD) – Cf. annexe 3
ETD intervient principalement dans le domaine du renforcement des capacités locales et de la décentralisation. Son produit phare est l’ESOP (Entreprise de Services aux Organisations de Producteurs), une entreprise intermédiaire de structuration des organisations de petits producteurs qui collecte, transforme et commercialise les productions locales, majoritairement à destination d’un public national ayant un certain pouvoir d’achat, en assurant une juste répartition de la valeur ajoutée sur toute la chaîne de valeur. Pour cela, les ESOP (une trentaine en 2015 autour du riz et du maïs) sont structurées comme des SARL à la gouvernance desquelles sont impliqués les salariés et les producteurs. Organisées en réseaux pour réduire la compétition entre ESOP, elles s’appuient également sur le RESOP, un GIE en charge de la commercialisation des productions à Lomé. Les résultats de cette évaluation sont présentés à travers le projet et le public cible de ETD, les produits et services rendus, la politique des ressources humaines, les principes d’éthique (environnement, responsabilités vis-à-vis de la communauté, fiscalité), les profits et la pérennité, (ETD comme actionnaire des ESOP, équilibre des forces actionnariales) et le partenariat (comptes des producteurs à l’URCLEC, accès au financement, partenariat en cours avec la FUCEC). Le succès des ESOP (cas de Soja’Nyo) est incontestable, mais les challenges afin de permettre à ce modèle de passer à l’échelle sont nombreux. L’appui a débouché sur une proposition de plan de Gestion des performances sociales (GPS) qui sera formalisé et systématisé par ETD. Ce plan reposera fortement sur : (i) le suivi-évaluation avec une dimension communication sur des réalisations de ETD bien documentées et analysées, en lien avec les fonctions de Knowledge Management ; (ii) la valorisation et la pérennisation des innovations pour donner une image de marque, de réputation à ETD en se concentrant sur ses forces dans un contexte de raréfaction des ressources bailleurs et en identifiant des spécificités par/pour la capitalisation et la communication.
2.4. Evaluation de la qualité des services rendus par l’AIDR et impact sur la professionnalisation de ses membres en référence au modèle EFQM
La principale ambition de l’AIDR est la professionnalisation de ses membres qui doit se traduire entre autres par la qualité des services que ces derniers rendent à leurs différents publics cibles avec un accent sur les performances sociales. Pour réaliser cette ambition, l’AIDR met en œuvre depuis septembre 2013 avec l’appui de partenaires en développement, notamment l’AFD, un programme de « Renforcement de capacités et de synergies durables entre ONG africaines pour accroitre leur portée, pérenniser leur impact et les impliquer de manière significative dans la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement ». L’application d’une démarche de management par la qualité (modèle EFQM d’amélioration de la performance d’une organisation) et la prise en compte, au niveau des bénéficiaires des programmes menés par les structures membres, des notions de performances sociales, sont les deux axes centraux qui caractérisent le réseau AIDR. Afin de s’assurer que l’AIDR travaille effectivement à l’atteinte de son objectif de professionnalisation de ses membres, le réseau a confié en mars 2015 à Inter-Mondes Belgique (sur la base d’une procédure ouverte de sélection d’un consultant qualifié), une mission d’évaluation externe sur « Qualité des services rendus par l’AIDR et impact sur la professionnalisation de ses membres en référence au modèle EFQM » (European Foundation for Quality Management). La méthodologie de cette évaluation réalisée par Marc Totté a été participative, incluant un travail par questionnaire auprès des différents membres du réseau, une mission de terrain au Togo, au Bénin et au Burkina Faso ainsi que des entretiens complémentaires par Skype. Le rapport de cette évaluation (Cf. résumé en annexe n° 4) présente les principaux constats établis, des analyses transversales et recommandations. Au regard des résultats de l’évaluation, le programme que mène l’AIDR est intéressant et utile, particulièrement important et s’avère très pertinent, à la hauteur des attentes du point de vue de l’efficacité. Il est relativement efficient, et déjà porteur d’effets, voire d’impact. Cependant, les enjeux du programme ne peuvent se traiter à l’échelle de 3-4 ans mais plutôt sur 15-20 ans. Ce programme devrait donc être renforcé à la lumière des recommandations identitaires liées à la vie du réseau et des recommandations plus pratiques formulées par l’évaluation. Pour y parvenir, trois temps forts avec des objectifs précis peuvent être envisagés : (i) 2015-2016 pour le renforcement du réseau ; (ii) 2017-2020 pour le renforcement de la professionnalisation orientée sur le changement social ; (iii) 2020-2025 pour rendre effectives et efficaces les alliances aux échelles nationales voir sous régionales pour de réels changements.
2.5. Participation du Secrétaire Exécutif à un atelier d’échange de Coordination SUD/F3E
En avril 2015, le Secrétaire Exécutif de l’AIDR a participé à un atelier d’échange du groupe Qualité Transparence et Efficacité de Coordination SUD/F3E sur le thème : « Vers des partenariats stratégiques : Quelles finalités, quelles pratiques, quel impact pour les ONG françaises ». Il a pour l’objectif d’apporter des réponses aux problématiques qui sous-tendent la thématique de l’atelier et de permettre aux ONG participantes de s’enrichir et de se renforcer mutuellement. L’atelier s’articule autour de témoignages valorisant des initiatives d’ONG françaises abordant le partenariat de façon innovante et de groupes d’échanges thématiques. La participation du Secrétaire Exécutif de l’AIDR à l’atelier a été hautement stratégique pour partager l’expérience de partenariat Sud-Sud et Nord-Sud de l’AIDR. Cet atelier a été aussi pour le Secrétaire Exécutif, une occasion de découverte des ONG françaises du point de vue de leur organisation surtout en termes de regroupements et de leur perception sur les enjeux de l’évolution du partenariat autour des projets/actions vers un partenariat plus stratégique.
3. Estimations chiffrées des groupes cibles mobilisés en précisant leur nature
A ce jour, le réseau AIDR comprend 28 structures membres implantées dans 9 pays d’Afrique et en France, après l’admission de 5 nouvelles structures (CIP en Côte d’Ivoire, IPAR et GRAIM au Sénégal, CHORA au Tchad en octobre 2014 et A2N au Burkina en mars 2015) ; et le départ de 2 structures (AGED au Burkina et AFAR au Mali) suite à des changements d’orientations stratégiques.
4. Analyse et commentaire sur le niveau de réalisation des activités prévues (tableau page 8 à 18)
En se référant au tableau synoptique des réalisations de la tranche 2 par rapport aux prévisions, durant la période visée (octobre 2014/septembre 2015), on peut constater que le taux de réalisation des activités prévues est pratiquement de 100%. Cependant, quoique le processus de reconnaissance institutionnelle de l’AIDR bien lancé dans 4 pays dont 3 où les plates-formes nationales AIDR sont fonctionnelles (Burkina Faso, Cameroun, Bénin) et le Sénégal, nous ne disposons pas encore d’accord signés en terme d’implantation de l’AIDR comme organisation étrangère dans ces pays. Le processus est assez long et varie d’un pays à l’autre avec un point commun qui est la lourdeur administrative. Des efforts restent à fournir au niveau de la reconnaissance de l’AIDR par les instances supra régionales. L’organisation du Forum international de l’AIDR sur l’économie verte et le développement durable en lien avec le rôle et les responsabilités des ONG est pratiquement au point. Ce forum qui est placé sous le haut patronage du Premier ministre du Togo se tiendra les 22 et 23 octobre 2015 à Lomé.
5. Actions spécifiques réalisées en matière de prise en compte du genre et d’égalité hommes/femmes
La formation des dirigeants et cadres des structures membres de l’AIDR en avril 2015 sur « une meilleure prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes dans la gestion des projets de développement » traduit la volonté et la détermination de l’AIDR à contribuer de manière significative à la réduction des inégalités entre les femmes et les hommes et à la participation des femmes dans les instances de prise de décisions à tous les niveaux. A la fin de la session, les participant-e-s ont élaboré par structure et pays une feuille de route pour la mise en œuvre des recommandations et acquis de formation. C’est à juste titre que la plate-forme Cameroun a repris cette formation (1 session de 3 jours pour 25 participants) de manière à toucher plus de cadres et responsables de projets et programmes. Si les formations sur le genre sont très nombreuses, leur prise en compte par les ONG est parfois difficile. La formatrice d’ASTER est certainement une des meilleures sur le sujet. Compte tenu du thème et des formations déjà faites, l’AIDR a demandé une formation relativement opérationnelle. De nombreux outils ont été définis présentés et travaillés avec les participants.
• Méthode et outil d’analyse genre • Tableau du profil d’accès et contrôle des ressources • Appréciation des besoins pratiques et intérêts stratégiques • Indicateurs de genre et d’analyse d’une situation, d’un auto-diagnostic • Empowerment : autonomisation et émancipation • Principes d’intégration du genre dans les projets • Etapes d’élaboration d’un profil genre
L’intégralité de ces outils est disponible sur le site intranet de l’AIDR.
6. Actions de valorisation et de communication données au projet
L’AIDR accorde de l’importance à la communication et à la visibilité de ses actions à travers son site web (www.aidr.org ) et sa plate-forme management des connaissances UNGANA (www.ungana.org ). Les actualités au sein du réseau et les nouveaux produits sont postés sur le site de l’AIDR qui offre la possibilité au public de consulter les structures membres de l’AIDR, le profil des dirigeants, la liste des projets par pays, les rapports d’activités, entre autres. A l’issue de son assemblée générale d’octobre 2014, l’AIDR avait pris la résolution d’ouvrir son site UNGANA à tout le public. Cette décision a été effective le 1er septembre 2015 après la diffusion de plus de 600 mails d’information aux partenaires en développement. Aujourd’hui, ce site offre gratuitement aux acteurs de développement, une multitude de ressources documentaires.
Par ailleurs, les plates-formes nationales constituent aussi un outil d’échanges et de communication entre les membres de l’AIDR et les structures associées avec lesquelles elles collaborent de même qu’avec les partenaires techniques et financiers. En ce qui concerne la publication de documents, l’AIDR s’est engagé à publier 15 à 20 documents par an (octobre à septembre). Pour la tranche 2, les 16 documents suivants ont été publiés sur le site UNGANA et sont accessibles à tout le monde du fait de l’ouverture de ce site au public
1. Processus d’élaboration d’une stratégie préfectorale de développement agricole - Cas de la Préfecture de Blitta – Togo
2. Politique communale d’amélioration de l’offre de soins primaires - Région de Bouaké - Côte d’Ivoire
3. Planification et gouvernance territoriale au Togo : préparer la décentralisation par la collaboration et le dialogue populations – collectivités locales
4. Guide méthodologique de mesure et de suivi des impacts des ESOP sur les producteurs agricoles - Méthode SROI
5. Guide du retour social sur investissement (SROI) - IIES/ESSEC
6. Plan d’orientation stratégique 2015/2019 - BASE – Tchad
7. Lancement du Chèque-santé au Cameroun - Document de programmation opérationnelle
8. Accompagnement à la mise en œuvre des initiatives locales dans le Haho, le Moyen-Mono et la Commune urbaine de Notsé – Togo
9. Promouvoir le secteur de l’économie sociale en micro-assurance santé en Afrique - Retour d’expériences et orientations stratégiques
10. Etude sur les moyens d’existence durables de l’agriculture familiale - Hautes terres – Madagascar
11. Manuel de formateurs en Mutuelles de santé : Mobilisation sociale (Tome 4)
12. Manuel de formateurs en mutuelles de santé : Suivi et évaluation (Tome 3)
13. Manuel de formateurs en mutuelles de santé : Gestion administrative et financière (Tome 2)
14. Manuel de formateurs en mutuelles de santé : Concept, mise en place et fonctionnement d’une mutuelle de santé (Tome 1)
15. Appui aux collectivités locales en matière de maîtrise d’ouvrage dans le Haho, le Moyen-Mono et la Commune urbaine de Notsé - Togo
16. Planification et gouvernance territoriale au Togo : préparer la décentralisation par la collaboration et le dialogue populations – collectivités locales
IV. Conclusion de la période écoulée
1. Conclusion de la période écoulée et appréciation globale concernant l’évolution du projet et le degré de réalisation
Au terme de 24 mois d’activités et particulièrement durant les 12 derniers mois (octobre 2014 à septembre 2015) de la mise en œuvre du projet « Renforcement de capacités et de synergies durables entre ONG africaines pour accroitre leur portée, pérenniser leur impact et les impliquer de manière significative dans la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement », on note que toutes les activités prévues pour les tranches 1 et 2 sont réalisées. Cette affirmation est confirmée par le niveau de réalisation des indicateurs de suivi du projet pour la même période qui est évalué à plus de 90 %. Par ailleurs, les résultats de l’évaluation de la qualité des services rendus par l’AIDR à ses membres donnent au réseau un signal positif sur l’atteinte de ses ambitions en termes de professionnalisme, tout en gardant à l’esprit le défi de renforcement du réseau au cours de la tranche 3 (2015-2016). La principale préoccupation relevée à la fin de la première année qui concerne la reconnaissance institutionnelle de l’AIDR demeure. Les plates-formes nationales sont fortement mobilisées pour suivre les dossiers engagés et obtenir la reconnaissance institutionnelle de l’AIDR en qualité d’organisation étrangère dans au moins 4 pays (Bénin, Burkina Faso, Cameroun et Sénégal). La tenue du Forum de l’AIDR sur l’économie verte et le développement durable qui intervient au lendemain de l’adoption par les Nations Unies des objectifs mondiaux du développement durable sera peut-être une opportunité pour obtenir le plus rapidement possible la reconnaissance supra régionale de l’AIDR.
2. Le cas échéant, impact mesurable des actions par rapport aux objectifs fixés, notamment en matière de lutte contre la pauvreté, de l’impact environnemental, de prise en compte du genre et de l’égalité hommes/femmes
Les tranches 2 et 3 sont bien lancées avec le Forum sur l’économie verte, la mise en œuvre des recommandations de l’évaluation sur la mesure des performances sociales des membres de l’AIDR et l’élaboration des plans de gestion des performances sociales ; de l’évaluation de la qualité des services rendus par l’AIDR.
3. Le cas échéant, principales difficultés rencontrées en cours d’exécution
Une difficulté à signaler est la question de la mobilisation de l’intégralité des ressources pour le cofinancement des actions du projet. Les échanges avec certains partenaires notamment lors de la visite du Président de l’AIDR à l’ASTM au Luxembourg et la participation du Secrétaire Exécutif à l’atelier de partenariat stratégique organisé par Coordination Sud n’ont pas permis de rassembler les fonds complémentaires. C’est une priorité pour la tranche 3 qui sera prise en compte dans les activités des plates-formes nationales (dossier présenté à la FAO)
4. Le cas échéant, actions de capitalisations et/ou de plaidoyer réalisées
Avec l’ouverture du de son site UNGANA au grand public, l’AIDR va poursuivre au cours de la tranche 3 (2015-2016), la production et la publication des documents sur le site. La consultation de ce site par un plus grand nombre de visiteurs exige de l’AIDR encore plus de qualité dans la production de ces documents. Les actions de l’AIDR vont se renforcer de plus en plus au niveau des plates-formes nationales sur lesquelles, pour être plus efficace et plus visible, va reposer sa stratégie d’intervention.
5. Le cas échéant, état de la mise en œuvre des engagements particuliers tels que spécifiés dans la convention (paragraphe 6)
La mise en œuvre des engagements dans le cadre de la convention relative au projet n’a souffert d’aucune difficulté. La Convention de réalisation ne comportait aucun engagement particulier. La gestion opérationnelle globale du projet est assurée par l’AIDR à travers son Secrétariat exécutif basé à Lomé au Togo avec le suivi et l’appui des comités thématiques, sous l’autorité de l’actuel Président, également basé au Togo pour un mandat de 2 ans à compter d’avril 2015.
V. Principales modifications, réorientations, reports, nouveautés prévues pour la tranche suivante
Les modifications intervenues durant la première année ont été prises en compte dans le programme d’activités de la tranche 2 ; le programme demeure donc sans changement. Il s’agissait pour rappel : (i) du forum de l’AIDR initialement prévu à Abidjan en octobre 2014 et reporté sur la tranche 3 (octobre 2015) ; (ii) de l’intégration des activités de plaidoyer dans le programme d’activités de plates-formes nationales qui sont proches des autres réseaux nationaux.
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