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Rapport d’activités 2010

Le présent rapport rend compte des activités de l’AIDR au cours de l’exercice 2010, deuxième année de son programme triennal 2009-2011.

Rappel des objectifs et des résultats attendus du programme 2009-2011

Objectifs globaux

  • Participer à la mise en place et à la professionnalisation de structures de développement au service des populations défavorisées en Afrique.
  • Contribuer, en s’appuyant sur les actions menées, à la définition des politiques publiques et sectorielles au niveau national et sous-régional.

Objectif spécifique

  • Rendre les structures membres de l’AIDR plus performantes, innovantes et visibles

Résultats attendus

  • Résultat 1 – Les structures membres de l’AIDR ont renforcé leurs capacités opérationnelles et organisationnelles
  • Résultat 2 – Les structures membres de l’AIDR ont atteint une portée plus significative en développant des alliances opérationnelles
  • Résultat 3 – Le réseau AIDR est institutionnalisé et s’est élargi
  • Résultat 4 – L’AIDR et les structures membres sont reconnues dans leurs secteurs d’activités, dans leur pays et leur sous-région

Activités réalisées en 2010

En lien avec le résultat 1
a. Mettre en œuvre une démarche de management des connaissances.

a.1. Appui aux divers programmes de management des connaissances

Un point de situation a été fait avec les 4 structures actuellement impliquées dans une démarche de management des connaissances.

Au niveau de MIFED Cameroun

Deux activités principales étaient prévues : structuration de la documentation (en préalable à la création d’un Centre de ressources sur la microfinance au Cameroun) et l’élaboration de nouveaux guides de microfinance. Le travail de classement des documents a été entrepris. Il apparaît clairement que MIFED ne dispose pas d’un processus métier clair lui permettant un repérage, une cartographie et une indexation de documents d’une manière efficace. Les quelques difficultés rencontrées par MIFED ont amené certains membres à se demander s’il est opportun de programmer un travail aussi intense de capitalisation dans une période de changement important pour MIFED (évolution du modèle économique, travaux de fin de projet importants). La question du Centre de Ressources de MIFED a été abordée. MIFED estime qu’il y a un marché pour ce centre. Les partenaires sont intéressés. Au terme des discussions, il est proposé qu’un groupe de travail de structures membres de l’AIDR et travaillant sur la microfinance soit constitué pour travailler sur la question du Centre de ressources (CIDR, MIFED Cameroun, FIDEV, MIFED Mali).

Au niveau de ICD (Mali)

ICD a réalisé deux travaux de capitalisation de ses expériences en matière de promotion de mini-laiteries et de mise en place de services vétérinaires de proximité. Pour le premier travail de capitalisation, ICD a obtenu un financement dans le cadre d’un appel à proposition international. Les résultats du travail devrait être disponibles prochainement.

Au niveau de ETD (Togo)

ETD avait programmé de réaliser un répertoire des documents pouvant faire l’objet d’une capitalisation ; d’élaborer un programme global de gestion des connaissances pour 2010 ; de mener des premiers travaux de veille sur les démarches de développement économique local. Les deux premières activités ont été partiellement réalisées et des publications ont été faites sur UNGANA.

Les membres recommandent à ETD de veiller à standardiser ses interventions dans les 6 fonctions d’appui aux ESOP dont elle fait la proposition et de finaliser sa base documentaire en vue de la confronter aux autres structures membres de l’AIDR qui interviennent sur la même thématique (APME2A, ICD et CIDR/EAFM). Au niveau de HARDI (Madagascar)

Les activités menées par HARDI se présentent comme suit : mise en place d’une base de données intranet ; organisation d’un atelier sur les interventions d’Hardi en matière de microfinance. Hardi envisage de renforcer le département de gestion des connaissances par l’appui d’une personne ayant un profil de chercheur.

Enseignements tirés et recommandations

  • Besoin de faire reposer la démarche de gestion des connaissances non pas sur une personne mais sur un groupe de personnes dans chacune des organisations.
  • Besoin d’intégrer les travaux de capitalisation dans les activités et les budgets des projets.

Pour une meilleure efficacité des appuis apportés par la personne du CIDR chargée de l’appui aux structures membres de l’AIDR, il va falloir :

  • Faire une programmation réaliste ;
  • Formaliser les activités à mener au cours de l’année ;
  • Prévoir des temps d’échange, les programmer et les respecter ;
  • Respecter les engagements mutuels pris (structures, centre de management des connaissances de CIDR).

Il est demandé aux structures ayant un programme de gestion des connaissances de le formaliser par écrit.

a.2. Bilan et programme de production des documents sur UNGANA

Amélioration technologique récente de la plate-forme UNGANA

Les divers programmes de construction d’UNGANA ont été compilés dans un seul programme. Cela a comme effet d’accélérer l’accès aux différents éléments du site. De nouvelles fonctionnalités sont opérationnelles : des sites de références sont présentés (exemple : site de CERISE) avec possibilité d’accès direct. Des flux RSS permettent de voir les derniers documents d’un site de référence.

Publication sur UNGANA

En 2010, 20 documents ont été mis en ligne au lieu de 36 prévus :

  • Plan d’orientation stratégique 2010-2014 du CIDR (document cadre et 4 documents produits par les 4 départements du CIDR)
  • Publication en microfinance : PAMIGA a mis en ligne 3 documents sur la performance sociale (enjeux et mesure, outil SPI, exemple de mesure de PS au Burkina Faso). Un guide pratique du SIG en microfinance produit par le CGAP a également été mis .
  • Publication en santé et microassurance : ont été publiés en particulier des documents sur la gestion des risques en microassurance.
  • Publication en agriculture : Un document sur la filière soja au Burkina a été publié. Il met en relief l’état des lieux sur cette filière, les étapes de production, de transformation et de commercialisation ainsi que l’estimation du coût d’un projet de montage d’entreprise spécialisée en soja.

Il a été souligné que les documents envoyés par certains membres de l’AIDR qui ne sont pas encore sur le site sont en cours de validation par le responsable de management des connaissances.

a.3. Communauté de pratiques

En 2010, une communauté de pratiques a été lancée sur le thème « La construction des relations pérennes entre les entreprises agroalimentaires et les organisations de producteurs ». Le processus s’est déroulé de la manière suivante : production de la note de lancement (contenant la problématique, questionnements, objectifs, rythme des participants et les ressources) ; présentation des études de cas (3 études de cas) ; réaction des participants et/ou commentaire ; suivi de la communauté par le modérateur.

Les différentes appréciations ont été les suivantes :

  • La durée de 6 mois est trop longue ;
  • L’animation de la communauté a été insuffisante ;
  • Les leçons tirées n’ont pas été tellement innovantes ;
  • Les personnes participantes ne sont pas celles concernées quotidiennement par le sujet ;
  • Les participants sont sur le terrain et non disponibles quand on fait la relance.

Enseignements tirés et recommandations

  • L’implication dans une communauté de pratiques ne devrait pas être seulement du ressort de la personne responsable du management des connaissances
  • Un sujet pouvant intéresser tout le monde devrait être identifié. Les idées suivantes sont émises par les membres de l’AIDR : gouvernance et transparence, renforcement de la structure membre de l’AIDR (diversification, professionnalisation, fonds propres, développement organisationnel), stratégie pays ou coordination nationale.
b. Développement des outils de planification, de gestion et de reporting et partage des pratiques de bonne gouvernance.

En 2010, les membres de l’AIDR ont bénéficié de la formation sur deux thèmes : le suivi d’impact et la transparence dans les organisations de développement. Les deux thèmes ont été présentés par Bruno Galland et Nicolas Béroff du CIDR.

b.1. Outil de suivi d’impact

La formation donnée aux membres de l’AIDR s’est articulée autour des points suivants : (i) la méthodologie d’évaluation d’impact ; (ii) les objectifs de mesure d’impact pour le CIDR ; (iii) le suivi d’impact de projet. Le document complet de cette intervention est disponible sur UNGANA (http://www.ungana.org/spip.php?article1122).

La méthode d’évaluation d’impact est liée au cadre logique. Le champ de l’étude d’impact touche les objectifs globaux. L’évaluation des effets touche les objectifs spécifiques. L’évaluation de la pertinence touche également les objectifs spécifiques et les résultats attendus. L’évaluation d’impact porte donc sur les changements à long terme intervenant dans les conditions de vie des bénéficiaires ; l’évaluation des effets porte sur le changement au niveau de l’environnement comme l’administration, les services publics, ou les bénéficiaires mais pour une période plus courte.

b.2. Formation à la transparence dans les organisations de développement

Cette formation s’est inspirée de l’expérience du CIDR et des membres de Coordination Sud. Après la définition des concepts et la présentation des niveaux de transparence dans une organisation de développement, le formateur a mis à la disposition de chaque participant une grille d’analyse et d’évaluation du degré de transparence dans chacune des organisations membres de l’AIDR.

Sur la base de cette grille d’évaluation, chaque membre a fait son autodiagnostic et a identifié un ou deux points importants sur lesquels il compte progresser dans les 6 mois qui suivent l’AG. Tous les membres ont été satisfaits de la présentation faite et apprécié également la grille d’autodiagnostic. Ils ont défini leurs axes de progrès respectifs pour les six mois à venir.

c. Diversification des partenariats financiers et constitution des fonds propres

c.2. Réalisation de missions de relations extérieures

Dans son programme d’activités 2009-2011 l’AIDR s’est dotée d’un budget. Elle se doit donc de rencontrer les bailleurs de fonds pour leur expliquer comment ses structures veulent se développer. Aussi a-t-il été décidé en mars 2009 d’organiser des missions de « fund raising » auprès des bailleurs de fonds potentiels. Les membres ont pensé qu’il s’agissait là de moments importants à la fois de prise de responsabilité collective et d’apprentissage.

En 2010, un bilan des missions de « fund raising » réalisées en 2009 a été fait. Il ressort de cette évaluation les éléments suivants :

  • Les rencontres des bailleurs ont été l’occasion pour les membres de l’AIDR de se renforcer dans la communication avec les bailleurs ;
  • Les contacts pris ont permis de faire connaître l’AIDR et ses structures membres aux bailleurs ;
  • GeTM (Suisse) et EED (Allemagne) ont accepté d’apporter des appuis financiers à l’AIDR à travers les structures membres partenaires (ETD, CDEL et CREDI) pour un montant total de 30 000 euros minimum par an.
d. Fonds de renforcement organisationnel et d’étude préalable

d.1. Point de situation

Un seul dossier FEP présenté par ETD a été financé en 2009/2010. L’étude a été terminée. Elle a permis d’identifier les zones d’élevage traditionnel en ovins, caprins et volailles ; de confirmer la faisabilité du projet (promotion d’unité d’abattage avec 3 centres de regroupement). Trois partenaires financiers potentiels ont été identifiés : EED, AVSF, Banque mondiale. Les membres de l’AIDR demandent à ETD de finaliser le rapport et de le mettre sur le site UNGANA. De même, ETD devra produire le rapport financier et l’envoyer au bureau de l’AIDR.

Les projets suivants ont été acceptés par la Commission sur le FRO :

  • SOLIDEV : La demande concerne le diagnostic organisationnel de SOLIDEV, sa gouvernance et la formulation de ses principales orientations stratégiques.
  • ICD : La demande concerne l’accompagnement de ICD pour la formulation de son plan stratégique 2011-2015. En termes de résultat, le dossier a été bouclé, le compte-rendu financier a été fait. Le document sera mis sur UNGANA.

Trois autres dossiers ont été présentés en 2010. Ils ont été formulés par APIL, CDEL et CREDI. Leur instruction n’a pas encore été terminée faute d’informations plus détaillées.

Les membres suivants ont exprimé leur intention d’utiliser les deux fonds :

  • T&D (FRO) : conception de politique et outil de communication. Les termes de référence sont déjà prêts.
  • RAFIA (FRO) : repositionnement de RAFIA en matière de promotion de filière en tenant compte de l’environnement et redynamisation de la gouvernance.
  • MIFED Mali (FEP) : déstockage du cheptel bovin dans le delta du Niger, financement de l’embouche, amélioration de la gestion des troupeaux et place des caisses d’épargne et de crédit.
e. Formation à la gestion des ressources humaines

L’AIDR organise, depuis 2007, en marge des AG de l’Association, des séminaires de formation à la gestion des ressources humaines pour les dirigeants des structures membres. Cette formation est assurée par IDRH une structure basée à Paris et spécialisée dans l’accompagnement managérial des cadres des entreprises publiques et privées. Durant l’année 2010, les deux sessions de formation réalisées aux mois de mars et octobre (5 jours de formation au total) ont porté respectivement sur le management de projets, être un leader et la gestion par résultats.

Ces temps de travail qui alternent théorie et pratique permettent aux dirigeants des entreprises membres d’évaluer et de positionner leurs pratiques, de susciter des échanges collectifs sur des principes de management à conforter, de susciter en eux un questionnement et une prise de conscience des enjeux managériaux liés à leurs responsabilités respectives. Entre les sessions, des plans de développement managériaux suivis par IDRH et un référent (dirigeant d’une structure membre) sont élaborés et mis en œuvre par chacun des participants. Ces plans de développement précisent les objectifs de progrès, les actions à mener (périodicité et échéances), les indicateurs, les points de vigilance et les facteurs de réussite.

B. En lien avec le résultat 2
a. Mise en place d’un réseau d’expertise sur UNGANA

a.1. Validation des termes de référence pour la mise en place d’un réseau d’expertises

Le réseau d’expertises a pour objet de permettre aux utilisateurs d’UNGANA d’avoir accès à des expertises sur des sujets précis. Les expertises concernent des métiers relatifs aux domaines d’intervention des membres de l’AIDR ou des thématiques transversales utilisables/mobilisables par les utilisateurs d’UNGANA.

Les termes de référence pour la mise en place de ce réseau ont été définis et validés. Ils comprennent les points suivants :

  • Qualification des expertises internes aux structures membres de l’AIDR ;
  • Recueil des références d’expertises externes notamment à partir des missions réalisées (pour le compte de structures membres de l’AIDR ou de structures partenaires) et output à travers la satisfaction des clients ;
  • Etablissement d’une charte de partenariat avec engagement des parties.

a.2. Elaboration de quelques expertises

Sur la base de modèles définis par quelques membres de l’AIDR, les autres membres de l’AIDR avec l’appui de la chargée du management des connaissances au CIDR, devront produire leurs expertises et le mettre en ligne sur UNGANA.

b. Activités de veille stratégique

En 2010, un bilan du fonctionnement de la commission veille stratégique a été fait. De façon systématique, les membres de l’AIDR s’envoient les différentes publications d’appels à propositions. Ces appels portent sur les pays et les secteurs d’intervention des membres de l’Alliance. La capacité de veille de la commission a été fortement appréciée par l’ensemble des membres.

c. Conception, planification et réalisation des opérations conjointes
  • MIFED Cameroun et le CIDR poursuivent la réalisation d’un projet conjoint de mise en place d’une Institution de Crédit Solidaire en faveur des femmes au Cameroun. Ils ont également répondu de manière conjointe à un appel à proposition de l’Union Européenne sur un programme d’extension des services financiers de deux établissements de microfinance urbains et périurbains en milieu rural au Cameroun.
  • De même APME2A, ETD et CIDR ont formulé un programme régional (Bénin, Burkina, Mali et Togo) d’appui aux plates-formes de promotion et diffusion des dispositifs innovants d’accès au marché.
  • HARDI et FIDEV travaillent conjointement sur un programme de microfinance à Madagascar.
  • APIL et APME2A mènent des activités complémentaires au Burkina Faso en faveur des petits entrepreneurs ruraux.
C. En lien avec le résultat 3
a. Elargissement de l’AIDR

Durant l’année, quatre structures ont été identifiées par les membres de l’AIDR dans le cadre de la cooptation de nouveaux membres : le CICPRE (Cameroun), RAFIA (Togo), MJCD (Bénin), ASMADE (Burkina Faso). Deux organisations ont été cooptées au cours de l’année. Il s’agit des ONG MJCD du Bénin représentée par son Directeur Exécutif M. Faustin Djagba et RAFIA du Togo représentée par son Coordonnateur M. Tadanlenga Jean Yatombo. Les deux ONG sont parrainées respectivement par Mme. Aline Adjibi Dato du CDEL au Bénin et M. Komi Abitor d’ETD au Togo.

a.1. Présentation de RAFIA

RAFIA est une ONG de droit togolais fondée le 15 janvier 1992 et reconnue le 5 juin 1996. Elle a pour mission de renforcer les capacités des communautés à la base afin qu’elles puissent se prendre en charge pour l’amélioration de leurs conditions de vie. Son objet est de promouvoir des organisations paysannes autonomes, responsables et viables ; contribuer à la professionnalisation des organisations de producteurs dans les filières agricoles porteuses ; contribuer à la protection de l’environnement.

RAFIA est composée de 40 membres ; emploie 17 salariés permanents. Elle intervient dans la Région des Savanes au Togo et touche 750 groupements, soit près de 20.000 membres dont plus de 65% de femmes. Avec un budget annuel de 276 000 €, RAFIA a un réseau diversifié de partenaires techniques et financiers que sont : UE, VECO, Louvain Développement (Belgique), Intermom-Oxfam (Espagne), FIDA, Croix Rouge, FAO, IFDC, UEMOA, PNUD, UNICEF.

RAFIA fait partie de trois réseaux d’ONG : la FODES (Fédération des Organisations de Développement dans la Région des Savanes) ; la FONGTO (Fédération des Organisations Non Gouvernementales du Togo) ; la Solidarité Paysanne Sans Frontière (SPSF) qui regroupe les organisations paysannes et d’appui du Burkina Faso, de la Côte d’Ivoire, du Niger, du Togo et du Bénin.

a.2. Présentation de MJCD

MJCD est une organisation béninoise créée en 1993 et a pour objectif global l’Insertion socio-économique et l’harmonisation des conditions de vie des jeunes et des communautés à la base. Elle a pour objet de : développer l’esprit d’entreprise et de management au sein des jeunes, des femmes et des artisans à travers des formations et des appuis financiers ; assurer l’éducation pour la santé et la réalisation des infrastructures socio-économiques dans les communautés à la base ; améliorer la scolarisation des enfants et la participation des APE dans la gestion de l’éducation primaire.

MJCD intervient dans les 6 régions du Bénin et couvre 59 des 77 communes que compte le Bénin. Les domaines d’intervention de MJCD sont : (i) l’ingénierie de formation, (ii) l’intermédiation sociale, (iii) la mise en œuvre d’activités génératrices de revenu, (iv) la microfinance. Avec un budget annuel de 229 000 €, MJCD a connu beaucoup de partenaires financiers liés à une position de type prestation de service sur des programmes développés notamment par l’Etat. Entre autres partenaires, on peut citer Danida, PNUD, Banque Mondiale, OXFAM Québec et différents programmes de l’Etat béninois.

MJCD a créé en 1995 l’Institut Phénix qui est un cabinet de consultation pour répondre avec efficacité à l’un de ses objectifs stratégiques qu’est le renforcement des capacités techniques et organisationnelles de son personnel et de ses groupes cibles (clients) et générer des fonds propres. L’Institut Phénix s’occupe de toutes les missions de recrutement, d’ingénierie de formation et d’intermédiation sociale de l’ONG à travers trois (03) divisions : division renforcement des organisations et gestion des entreprises ; division renforcement des corps de métier ; division accompagnement des communes et structures d’Etat.

b. Institutionnalisation de l’AIDR

b.1. Reconnaissance de l’AIDR

Les démarches engagées en 2009 pour enregistrer l’AIDR au Bénin se sont poursuivies en 2010. Elles n’ont pas encore abouti à l’obtention d’un récépissé. L’AG a décidé d’attendre jusqu’à la session de mars 2011 en vue de choisir éventuellement un autre pays dans lequel enregistrer l’AIDR.

b.2. Rappel des principes d’adhésion et de collaboration entre structures membres

Après analyse du fonctionnement de l’AIDR durant 2009 et début 2010, le Président du CA a relevé les insuffisances suivantes dans le comportement de certains membres de l’Association : non participation aux Assemblées Générales sans motif alors que celles-ci sont programmées au moins 6 mois à l’avance ; absence de collaboration sur le terrain entre les structures membres ; beaucoup d’organisations membres se retrouvent sur les mêmes appels d’offre sans en avoir discuté au préalable.

Le Président a rappelé les principes fondateurs définis dans la charte de l’AIDR annexée aux statuts de l’Association. Il s’agit de la participation effective aux Assemblées Générales qui sont programmées généralement 6 mois à l’avance ; du partenariat opérationnel avec nécessité de s’informer mutuellement sur les programmes et activités de chaque structure membre ; la transparence, la concertation et la co-promotion.

Il propose à l’Assemblée générale que ces principes soient introduits dans les statuts. L’AG a recommandé au bureau d’éviter d’apporter des modifications aux statuts avant l’enregistrement de l’AIDR ; toutefois, des modifications peuvent être apportées au règlement intérieur et reversées ultérieurement dans les statuts.

b.3. Stratégies pays et coordinations régionales

L’année 2010 a permis d’entamer une réflexion sur les concepts de stratégie pays et de coordination régionale de l’AIDR. Trois questions clés ont permis de débattre du sujet :

  • Comment les structures membres de l’AIDR à l’échelle d’un pays se positionnent-elles en termes de (i) communication externe, (ii) dialogue avec les bailleurs de fonds, (iii) participation aux collectifs des ONG, (iv) appuis inter structures (pour des aspects critiques), (vi) mise en œuvre de projets communs.
  • Comment dynamiser l’AIDR à l’échelle d’un pays ?
  • Comment les stratégies pays sont-elles retravaillées dans les réunions AIDR ?

Au regard des points de vue assez diversifiés et parfois divergents des membres sur le sujet, l’AG a recommandé que ce point soit inscrit à l’ordre du jour de l’AG de mars 2011.

D. En lien avec le résultat 4
a. Politique et activités de communication

a.1. Création du site AIDR

Suite à la décision de créer le site de l’AIDR au cours de la session de mars 2010, un appel d’offres a été lancé et une première proposition a été reçue en juin 2010. La prestation a été confiée à une équipe de 2 consultants. Les travaux ont commencé en début octobre. Une première restitution des résultats d’avancement a eu lieu au cours de cette session AIDR. Il s’agissait surtout d’avoir un feedback rapide des membres de l’AIDR sur les premières propositions des consultants.

Présentation et réactions sur le site AIDR

Le consultant a présenté les différentes caractéristiques du site (structuration, fonctionnalités, convivialité, etc.). Les réactions portaient sur la partie intranet qui reste à développer, l’articulation du site avec les autres sites des membres de l’AIDR. Cette articulation pourra se faire par flux RSS (il faut que tous les sites disposent d’adresse de flux RSS).

Contenu du site

Le CIDR a mis en forme et a introduit quelques textes : charte des valeurs de l’AIDR, texte de présentation de l’AIDR. Il reste à fournir un certain nombre d’informations pour finaliser le site. Les éléments suivants sont donc à fournir par chacun des membres :

  • Fiche de présentation de l’ONG RAFIA à remplir (format commun)
  • Liste des projets menés par les structures suivantes (IFD, APIL, PAMIGA, FIDEV, T&D, ICD, ETD)
  • Mise à jour des données chiffrées pour chaque structure pour fin décembre 2010 (CA 2009, nombre de salariés, nombre de cadres et autres personnels, nombre de bénéficiaires concernés par les projets).

Concernant les rapports d’activités des structures membres, c’est une présentation synthétique qui sera harmonisée (3 pages maximum).

a.2. Réactions sur le logo

24 planches ont été présentées. Les choix ont porté sur 3 logos et des propositions ont été faites pour les améliorer : plus de couleurs vivantes, agencement des textes, symboles plus accentués sur le réseau, etc.

4. Programme 2011

4.1. Activités liées au résultat 1

Les structures de l’AIDR ont renforcé leurs capacités opérationnelles et organisationnelles

  • Former les membres sur le thème « la formation des formateurs à la démarche de management des connaissances »
  • Accompagner les nouvelles structures engagées dans la démarche de management des connaissances dans la définition de leur programme
  • Faire un point de situation avec les quatre premières structures menant un programme de management des connaissances
  • Produire des documents sur UNGANA
  • Tenir deux sessions de formation avec IDRH en marge des AG annuelles
  • Présenter un ensemble d’outils de reporting
  • Répondre au premier appel à proposition (FRO) en février 2011
  • Répondre au deuxième appel à proposition (FRO) en mai 2011
  • Répondre à deux appels à proposition (FEP) en janvier et mai 2011.
4.2. Activités liées au résultat 2

Les structures membres de l’AIDR ont atteint une portée significative en développant des alliances opérationnelles.

  • Compléter le site UNGANA avec un réseau d’expertises internes
  • Mettre en œuvre le programme régional défini entre CIDR, APME2A, ICD et ETD
  • Poursuivre la veille stratégique.
4.3. Activités liées au résultat 3

Le réseau AIDR est institutionnalisé et s’est élargi.

  • Enregistrer l’AIDR dans un autre pays
  • Renouveler le Conseil d’Administration de l’AIDR et modifier les statuts et le règlement intérieur
  • Assurer le suivi des différentes commissions deux fois par semestre
  • Inviter quatre membres potentiels (structures) aux deux AG de l’AIDR
  • Lancer et finaliser la discussion autour de la question de l’élargissement ou de la création de l’AIDR en zone anglophone.
  • Finaliser les discussions sur la stratégie pays et les coordinations régionales de l’AIDR et les opérationnaliser.
4.4. Activités liées au résultat 4

L’AIDR et les structures membres sont reconnues dans leurs secteurs d’activités, dans leurs pays et leurs sous-régions.

  • Finaliser le site de l’AIDR
  • Organiser un forum sur le développement économique local
  • Evaluer le programme 2009 – 2011 de l’AIDR.

Documents joints

Le management des connaissances au service du développement