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Rapport d’activités 2009

Suite à l’évaluation de son précédent programme, l’AIDR a défini en fin d’année 2008 un nouveau programme triennal pour la période 2009-2011. Le présent rapport rend compte des activités de l’exercice 2009.

Rappel des objectifs et des résultats attendus du programme 2009-2011

Objectifs globaux

  • Participer à la mise en place et à la professionnalisation de structures de développement au service des populations défavorisées en Afrique.
  • Contribuer, en s’appuyant sur les actions menées, à la définition des politiques publiques et sectorielles au niveau national et sous-régional.

Objectif spécifique

  • Rendre les structures membres de l’AIDR plus performantes, innovantes et visibles

Résultats attendus

  • Résultat 1 – Les structures membres de l’AIDR ont renforcé leurs capacités opérationnelles et organisationnelles
  • Résultat 2 – Les structures membres de l’AIDR ont atteint une portée plus significative en développant des alliances opérationnelles
  • Résultat 3 – Le réseau AIDR est institutionnalisé et s’est élargi
  • Résultat 4 – L’AIDR et les structures membres sont reconnues dans leurs secteurs d’activités, dans leur pays et leur sous-région

Activités réalisées en 2009

En lien avec le résultat 1
1. Démarche de management de connaissances

1.1. Formation à la démarche de management des connaissances

La formation animée par Yasmina Darbelet au cours de la session de mars 2009 a porté sur : i) les concepts et défis autour du management des connaissances ; ii) la mise en place d’une démarche de management des connaissances au sein d’une entreprise ; iii) la conduite d’un projet de management des connaissances à partir de l’exemple du CIDR.

La discussion sur les différents thèmes a fait apparaître que la démarche de management des connaissances peut se situer à différents niveaux en fonction de la stratégie et/ou du stade de vie de l’organisation : elle peut concerner le projet global de l’entreprise, mais aussi un besoin limité ou partiel. La force de l’expert en management des connaissances dans ces conditions consiste à repérer ce qui relève du management des connaissances ou non et d’attirer l’attention sur les autres aspects.

1.2. Mise en œuvre des programmes de management des connaissances des structures candidates

A la suite d’un diagnostic et d’une analyse des besoins, quatre structures se sont engagées au courant du premier semestre dans le processus de management des connaissances. Il s’agit de : ETD (Bénin), Hardi (Madagascar), ICD (Mali) et MIFED (Cameroun). Yasmina Darbelet a animé le travail d’élaboration des programmes de ces quatre structures.

AU NIVEAU DE ICD

Les activités menées par ICD ont porté essentiellement sur la gestion documentaire et la capitalisation. Sur la capitalisation, les deux thèmes retenus sont les suivants : i) l’introduction du soja dans l’alimentation animale ; ii) les cadres de concertation et l’utilisation du matériel agricole. Toutefois, globalement, les responsables d’ICD estiment n’avoir pas suffisamment avancé et souhaitent bénéficier d’un appui extérieur pour mieux conduire le programme défini en octobre 2009.

AU NIVEAU DE HARDI

Trois axes étaient prévus par Hardi : i) capitaliser les savoir-faire ; ii) créer un environnement favorable à la production de connaissances ; iii) adosser la démarche de KM au site UNGANA. A la suite de la présentation de son programme de KM en trois axes, l’AIDR recommande à HARDI : i) de reformuler les objectifs globaux de la démarche et les projets de percées ; ii) de préciser les objectifs et résultats attendus de chaque département en matière de capitalisation.

AU NIVEAU DE ETD

ETD a présenté les domaines de compétences sur lesquels elle envisage de travailler à savoir :

  • La direction et le pilotage stratégique
  • La gestion de la production agricole
  • La gestion de la transformation des produits agricoles
  • Le marketing et la commercialisation
  • La gestion des ressources humaines
  • La gestion comptable, administrative et financière.

Ces six domaines correspondent aux différentes fonctions assurées dans l’accompagnement des ESOP (Entreprises de Services et Organisations de Producteurs) au Togo et au Bénin. Aucune avancée notable n’a été faite par rapport au programme défini au courant du premier semestre. En effet, ETD a estimé que la finalisation de son Plan d’Orientation Stratégique à 5 ans constituait un préalable à la mise en œuvre d’un programme de KM pertinent.

L’AG de l’AIDR recommande à ETD : i) de repréciser le processus métier sur UNGANA avec les autres structures (ICD, APME2A, HARDI) et CIDR (département EAFM) ; ii) d’établir un répertoire des documents qui existent ; iii) d’identifier les documents qui manquent et qui seront produits ; iv) d’organiser une démarche de planification de l’exercice pour 2010 ; v) d’approcher Renée Chao-Béroff pour repréciser les collaborations possibles sur le thème « Développement économique, microfinance et décentralisation ».

AU NIVEAU DE MIFED CAMEROUN

Le programme défini par MIFED Cameroun a porté sur trois axes : i) l’instauration d’une base de travail collaboratif au sein de son équipe ; ii) la documentation ; iii) la constitution d’une boîte à outils sur les CVECA.

Par rapport au premier point, un séminaire de 5 jours a été organisé avec l’ensemble des cadres sur la démarche de KM. S’agissant de la documentation, un travail d’indexation et d’archivage des documents a été entrepris au cours de la période et se poursuit. De même, la réalisation d’une boîte à outil numérique sur les CVECA est en cours d’élaboration et devrait être opérationnelle en 2010. Enfin, une réflexion est en cours au niveau de MIFED Cameroun sur le montage d’un Centre de Ressources et de Formation.

1.3. Bilan et programme de production des documents sur UNGANA

Les quatre structures impliquées dans la démarche de KM s’étaient engagées au cours de la session d’octobre 2008 à proposer deux documents chacune sur UNGANA au cours de l’exercice 2009. Lors de la dernière session d’octobre 2009, sur les huit documents attendus, un seul document rédigé par ETD était déjà publié sur UNGANA, alors que trois textes étaient en cours de finalisation par le Comité de relecture thématique.

2. Développement des outils de planification, de gestion et de reporting et partage des pratiques de bonne gouvernance

Au cours de l’exercice, des outils de planification, de gestion, de reporting et de formation ont été présentés par trois membres de l’AIDR (Renée Chao Beroff, Isidore Yedjimadji Dambaye et Bruno Galland). Les six exemples d’outils ci-après ont été présentés au cours de l’année avec leurs objectifs, rôles et modes d’utilisation : i) un cadre logique ; ii) un outil de programmation des activités et du budget annuel ; iii) un format de reporting semestriel standard ; iv) un manuel de procédures ; v) un guide d’élaboration d’un plan de formation ; vi) un outil de suivi d’impact.

Ces outils ont été fortement appréciés par les membres de l’AIDR qui ont souhaité que certains d’entre eux soient insérés dans UNGANA.

3. Diversification des partenariats financiers et constitution des fonds propres

3.1. Constitution des fonds propres

Dans le cadre du partage sur les stratégies possibles en matière de constitution des fonds propres, une réflexion sur la constitution des fonds propres des entreprises membres a été menée au courant de l’année.

Partant d’un cas concret tiré de la réalisation d’un contrat CIDR/ETD, le Directeur de ETD, Komi Abitor a présenté la stratégie de constitution des fonds propres de son entreprise en trois volets : i) la politique de facturation des services offerts (négociation avec le partenaire d’une facturation forfaitaire en homme/j permettant de dégager des marges) ; ii) la politique de diversification des bailleurs et des activités ; iii) la politique de prises de participations dans le capital des ESOP qui de plus en plus dégagent des bénéfices d’exploitation et qui distribuent des dividendes.

Les discussions engagées à ce sujet ont permis à la fois de réfléchir sur les modes de constitution des fonds propres et leur affectation (couverture des charges, acquisition des valeurs mobilières, constitution d’un patrimoine etc.) en fonction des stratégies de chaque entreprise.

3.2. Réalisation de missions de relations extérieures

Dans son PMT 2009-2011 l’AIDR s’est dotée d’un budget. Elle se doit donc de rencontrer les bailleurs de fonds pour leur expliquer comment ses structures veulent se développer. Aussi a-t-il été décidé au cours de l’AG de mars 2009 d’organiser des missions de « fund raising » auprès des bailleurs de fonds potentiels. Les membres ont pensé qu’il s’agissait là de moments importants à la fois de prise de responsabilité collective et d’apprentissage sur le tas.

Suite à la décision prise, de nombreuses missions ont été réalisées en 2009 auprès d’une dizaine de partenaires présents dans une demi-dizaine de pays : i) Agence Intergouvernementale de la Francophonie et Secours Catholique à Paris ; ii) EED en Allemagne ; iii) GeTM rencontré à Autrêches mais ayant son siège en Suisse ; iv) SOS Faim Luxembourg et ADA au Luxembourg ; v) Entraide et Fraternité, Fondation Philipson, Solidarité Mondiale et Louvain Développement en Belgique.

A l’issue de ces missions, GeTM a donné une réponse favorable à la demande de financement formulée par l’AIDR à travers les soutiens financiers apportés au CDEL et à ETD. Le montant du financement sera de l’ordre de 15.000 euros par an et par structure. Des négociations sont encore en cours avec d’autres partenaires approchés.

En règle générale, les bailleurs de fonds rencontrés comprennent l’intérêt de l’AIDR, notamment le renforcement des capacités des structures et/ou ONG nationales pour en faire des partenaires solides. Cependant, malgré cet intérêt, tous ne disposent pas nécessairement d’un véhicule financier pour des organisations/réseaux à caractère régional. En attendant, certains mènent déjà une réflexion sur une façon pragmatique de financer l’AIDR à l’instar de GeTM qui a pu introduire une ligne budgétaire à travers ses partenaires nationaux membres de l’AIDR.

En définitive, cet exercice aura permis de rencontrer d’autres structures, d’autres bailleurs, de présenter nos entreprises respectives sous un angle plus ouvert, en montrant bien qu’elles font partie d’un mouvement plus large, d’une alliance organisée.

4. Fonds de renforcement organisationnel (FRO) et d’étude préalable (FEP)

Les projets de règlement sur les fonds d’appui organisationnel et d’étude préalable ont été élaborés et validés par l’AG de mars 2009. Le premier finance des actions ayant un impact sur l’organisation, il a une dimension renforcement de la structure. Le second finance des études faites dans la perspective de mener des actions, de développer de nouvelles opportunités.

Un montant de 20.000 euros a été budgété pour abonder les deux fonds à raison de 10.000 euros pour chacun. Ces ressources couvriront entre 60 et 80% des coûts éligibles. Suite à un appel à proposition deux demandes de financement ont été déposées auprès des commissions chargées de l’étude des dossiers.

ETD a sollicité et obtenu le Fonds d’études préalables pour la réalisation d’une étude sur la « promotion de l’élevage familial par l’accès au marché ». La convention a été signée avec l’AIDR qui prendra en charge 60% des coûts éligibles. Un consultant a été retenu sur la base d’un appel d’offre pour réaliser l’étude. Une présentation du projet aux partenaires et bailleurs de fonds est également prévue dès la réception définitive de l’étude ; mais en attendant, certains bailleurs potentiels (AVSF et EED) semblent d’ores et déjà intéressés par l’opération. En tout état de cause, le montage du projet devrait être terminé en janvier 2010.

Au cours de la même période, MIFED Cameroun a formulé une demande d’appui auprès du Fonds de renforcement organisationnel pour la mise en œuvre de son programme de management des connaissances. Le Comité d’octroi a demandé que le dossier de MIFED soit revu conformément aux prescriptions du cahier de charges du Fonds concerné qui ne prend en charge que les frais liés à l’expert externe devant accompagner MIFED dans sa démarche.

5. Formation à la gestion des ressources humaines

L’AIDR organise, depuis 2007, en marge des AG de l’Association, des séminaires de formation à la gestion des ressources humaines pour les dirigeants des structures membres. Cette formation est assurée par IDRH une structure basée à Paris et spécialisée dans l’accompagnement managérial des cadres des entreprises publiques et privées.

Durant l’année 2009, les deux sessions de formation réalisées aux mois de mars et octobre (5 jours de formation au total) ont porté respectivement sur le management d’équipe et le management individuel.

Ces temps de travail qui alternent théorie et pratique permettent aux dirigeants des entreprises membres d’évaluer et de positionner leurs pratiques, de susciter des échanges collectifs sur des principes de management à conforter, de susciter en eux un questionnement et une prise de conscience des enjeux managériaux liés à leurs responsabilités respectives. Entre les sessions, des plans de développement managériaux suivis par IDRH et un référent (dirigeant d’une structure membre) sont élaborés et mis en œuvre par chacun des participants. Ces plans de développement précisent les objectifs de progrès, les actions à mener (périodicité et échéances), les indicateurs, les points de vigilance et les facteurs de réussite.

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1. Mise en place d’un réseau d’expertise sur UNGANA

Le réseau d’expertise a pour objet de permettre aux utilisateurs d’UNGANA d’avoir accès à des expertises sur des questions précises. Il s’agit d’experts internes à l’AIDR et d’experts qui ne sont pas membres de l’AIDR. Les expertises devront concerner des métiers relatifs aux domaines d’intervention des membres de l’AIDR ou des thématiques transversales utilisables/mobilisables par les utilisateurs d’UNGANA.

Les termes de référence pour la constitution du réseau d’expertise ont été validés. Ils intègrent les points suivants :

  • La qualification des expertises internes aux structures membres de l’AIDR
  • Le recueil des références d’expertises externes notamment à partir des missions réalisées (pour le compte de structures membres de l’AIDR ou de structures partenaires) et output à travers la satisfaction des clients
  • L’établissement d’une charte de partenariat avec engagement des parties.

Les expertises identifiées en interne aux structures de l’AIDR ou à l’extérieur doivent être reliées aux processus UNGANA. Le réseau d’expertise peut être constitué de façon progressive en partant des besoins des membres de l’AIDR.

2. Activités de veille stratégique

En 2009, la commission veille stratégique a envoyé plus de six appels à projets émanant de diverses sources aux structures membres de l’AIDR. Ces appels portent sur les pays et les secteurs d’intervention des membres de l’Alliance. La capacité de veille de la commission a été fortement appréciée par l’ensemble des membres.

3. Conception, planification et réalisation des opérations conjointes

MIFED et le CIDR poursuivent la réalisation d’un projet conjoint de mise en place d’une Institution de Crédit Solidaire en faveur des femmes au Cameroun. Ils ont également répondu de manière conjointe à un appel à proposition de l’UE sur un programme d’extension des services financiers de deux établissements de microfinance urbains et périurbains en milieu rural au Cameroun.

HARDI et FIDEV travaillent sur un programme de microfinance conjoint à Madagascar.

Enfin, APIL et APME2A mènent des activités complémentaires au Burkina Faso en faveur des petits entrepreneurs ruraux.

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1. Elargissement de l’AIDR

Durant l’année, une demi douzaine de structures et/ou de personnalités ont été identifiées par les membres de l’AIDR dans le cadre de la cooptation de nouveaux membres : le CICPRE et Mr. Jeannot Minla’a ancien Secrétaire Exécutif de CANADEL (Cameroun), CREDI et RAFIA (Togo), APIL et SOS SAHEL INTERNATIONAL (Burkina Faso). Pour des raisons diverses (problèmes de calendriers, difficultés de déplacement, retards enregistrés dans l’état d’avancement des dossiers, etc.), une seule organisation a été cooptée au cours de l’année. Il s’agit de l’ONG APIL du Burkina, représentée par son coordonnateur M. Ouédraogo Abdoulaye et parrainée par Ouédrago Azéta de APME2A du Burkina.

APIL est une organisation Burkinabé créée en 1998. Elle intervient dans les domaines de l’alphabétisation et de la formation, du renforcement de la sécurité alimentaire par la promotion de l’agroécologie, de la microfinance, de la décentralisation et du développement local. APIL est composée de 15 membres fondateurs, emploie 22 salariés permanents et 100 agents saisonniers (employés 6 mois dans l’année). Elle intervient dans 80 villages. Avec un budget annuel de l’ordre de 230.000 euros, APIL a un réseau de partenaires techniques et financiers diversifiés en Belgique (Autre terre, SOS Faim, la Région Wallonne) et au Canada. L’organisation bénéficie également des appuis du Fonds National pour l’Alphabétisation et appartient à des réseaux nationaux et internationaux.

Les perspectives d’APIL définies pour les années à venir sont axées sur les points suivants :

  • La consolidation des programmes en cours au travers d’une démarche de professionnalisation
  • L’autonomisation financière d’APIL
  • Le recentrage des interventions d’APIL sur la décentralisation et le développement local.
2. Institutionnalisation de l’AIDR

Afin d’être conforme à la législation Béninoise qui exige désormais l’insertion du commissariat aux comptes comme organe de contrôle des associations, deux membres de l’AIDR, M. Amadou Diallo (ICD, Mali) et Aline Dato (CDEL, Bénin) ont été nommés Commissaires aux comptes pour une période de deux ans renouvelables.

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1. Politique et activités de communication

Suite à des travaux en commission s’inspirant largement de l’expérience en cours au CIDR pour la proposition d’une stratégie de communication, des discussions ont eu lieu sur le contenu des TDR à élaborer en vue de la conception et de la mise en œuvre d’une stratégie de communication de l’AIDR.

La stratégie sera fondée sur les principes cardinaux suivants : i) l’affirmation de la philosophie de l’AIDR ; ii) le respect de la cohérence entre la stratégie de communication de l’AIDR et les stratégies de communication spécifiques de ses membres, de manière à éviter des contradictions flagrantes.

La méthodologie qui nécessitera l’accompagnement d’un expert en fonction des moyens disponibles devra permettre : i) de démarrer par une réflexion sur l’identité et l’image de l’AIDR ; ii) de déterminer qui communique et à quel niveau ; iii) d’identifier les différentes raisons de communiquer, de même que les cibles visées.

Les supports à utiliser dans un premier temps seront : i) le kit de communication ; ii) un site web pour l’AIDR ; iii) une présentation power point de l’AIDR ; iv) un logo de l’AIDR à faire apparaître sur les cartes de visites des membres.

En conclusion, deux activités prioritaires à mener au courant de l’année 2010 seront les suivantes : i) élaborer des TDR pour définir l’architecture du site web pour mars 2010 ; ii) sélectionner un consultant pour proposer un design et l’architecture du site web entre mars et octobre 2010.

Un comité a été mis en place à cet effet et se compose comme suit : Amadou Diallo (ICD Mali), Adama Kodio (MIFED Mali), Yasmina Darbelet (CIDR France) et Lucas K. Agbanaglo (CREDI Togo). Il devra proposer un budget à valider en mars 2010.

Documents joints

Le management des connaissances au service du développement