L’Alliance Internationale de Développement et de Recherche est née de la volonté de plusieurs acteurs du Nord et du Sud qui se sont connus dans l’action et ont collaboré ensemble sur le terrain du développement. Elle a élaboré un projet de société auquel adhèrent activement ses 18 membres. "Entrepreneurs du développement", ils ont en partage une vision commune du développement, dont ils sont des acteurs quotidiens.
La mission d’évaluation a noté un niveau élevé de partage et d’engagement sans réserve à ce projet de société, ainsi qu’aux objectifs et missions que l’Alliance s’est assignés. La dynamique de fonctionnement repose en grande partie sur cet engagement, sur la qualité des échanges entre les membres, ainsi que les relations de confiance, de respect mutuel et de générosité dans les échanges qui caractérisent leurs relations.
Dans le cadre de son programme d’activités 2009-2011, l’AIDR s’est fixé des objectifs dont les activités ont eu un impact positif perceptible sur ses bénéficiaires. Les résultats obtenus, bien qu’en deçà des prévisions pour certaines activités, ont permis de contribuer à la professionnalisation des différentes structures membres, par l’amélioration de leurs outils et méthodes d’action et cela sur l’ensemble du cycle des projets qu’ils mettent en œuvre (planification, pilotage, reporting, suivi, capitalisation). Ce renforcement des capacités vaut aussi pour les aspects liés au management, à l’administration et à la gouvernance de leurs structures respectives.
A travers son projet de société, en tant que laboratoire de recherche pour le développement, de centre de ressources pour le management des compétences et de levier pour la création de partenariats opérationnels entre ses membres du Nord et du Sud, l’AIDR est sans aucun doute une initiative pertinente. La simplicité de ses procédures de fonctionnement, le caractère pragmatique de son intervention et l’absence de charges récurrentes de fonctionnement en font une organisation efficiente, avec un bon rapport activités/dépenses.
Cependant, l’absence d’une structure (secrétariat permanent) chargée de l’animation du Réseau entre les différentes sessions rend le fonctionnement peu fluide, dans la mesure où celui-ci repose essentiellement sur quelques bonnes volontés parmi les membres.
Par ailleurs, le niveau de ses ressources propres reposant essentiellement sur les cotisations des membres, elle gagnerait à se doter d’une stratégie de mobilisation de fonds propres et de diversification de ses sources de financement. En effet, la plupart des membres de l’AIDR estiment que ses activités (notamment de renforcement des capacités) leurs sont bénéfiques et souhaiteraient à l’avenir les voir renforcées et adaptées à leurs besoins spécifiques. Cela nécessite naturellement des fonds supplémentaires pour l’Alliance. Or, il paraît difficile de solliciter indéfiniment une augmentation des cotisations des membres pour augmenter ses ressources.
Aussi, est-il nécessaire d’envisager d’autres stratégies de mobilisation de ressources : à travers les projets et programmes soumis par les structures à leurs bailleurs de fonds partenaires ou encore par une stratégie volontariste de promotion du Réseau auprès des bailleurs aux fins d’une contribution financière directe à son fonctionnement. Cet aspect particulier, qui consisterait à "vendre" l’AIDR aux bailleurs, pourrait se baser sur un argument fort : l’AIDR est un centre de ressources permettant de renforcer le professionnalisme, la gouvernance, la qualité du management des structures du Sud et leur conférer ainsi les moyens de mener dans de meilleures conditions les projets et programmes négociés auprès des bailleurs. Pour la plupart des bailleurs de fonds, la crédibilité d’une ONG repose davantage sur ses qualités de transparence, de gouvernance et de gestion financière et comptable que sur le projet qu’il exécute. Or, c’est précisément ces aspects que l’appartenance à l’AIDR contribue à renforcer dans ses structures membres.
Bien que l’impact des actions sur les membres soit positif, ces derniers ne valorisent pas suffisamment leur appartenance à une telle Alliance et tirent par conséquent peu bénéfice de l’avantage comparatif qu’ils peuvent avoir par rapport aux ONG "concurrentes" dans leurs contextes nationaux. Cela vaut d’abord pour les raisons citées précédemment : appartenir à l’AIDR suppose être (ou disposée à être) une ONG plus transparente, plus rigoureuse, mieux gérée, mieux gouvernée et plus ouverte aux innovations. Les structures membres ne mettent pas assez en avant cet argumentaire fort qui pourrait s’avérer pourtant très porteur, tant auprès des bailleurs de fonds que des partenaires publics nationaux des organisations de la société civile dans les différents pays.
L’Alliance demeure un projet dont les potentialités sont importantes et qui dispose encore d’une forte marge de progression dans chacune de ses missions en renforçant, en consolidant et en affinant progressivement ses appuis en direction de ses membres. Cette marge de progression est aussi valable dans les potentialités offertes par les échanges au cours et entre les sessions afin de bâtir (à travers le débat d’idées) une vision novatrice du développement qui s’accompagnerait de l’expérimentation de nouveaux projets dans de nouveaux créneaux porteurs et de nouvelles approches dans la mise en œuvre. Elle devra donc, dans le cadre de son plan triennal 2012-2014, travailler à consolider les acquis de la phase actuelle et à ouvrir le champ de réflexions sur les nouvelles pistes de son développement et de son renforcement.
La reconnaissance juridique de l’Alliance reste un champ d’action à opérationnaliser, de façon à mettre en place les mécanismes permettant une bonne qualité de l’animation et du fonctionnement du Réseau, en particulier entre ses différentes sessions et rencontres.
La problématique de son élargissement est également un champ d’action ouvert (elle occupe les débats depuis plusieurs sessions) et fertile (elle offre différentes pistes : ouverture sur de nouveaux pays francophones, élargissement vers l’espace anglophone en Afrique, ouverture à d’autres ONG du Nord, définition d’une taille critique, etc.). Il en est de même pour la visibilité (communication), la pérennisation financière (stratégie de mobilisation des ressources) et la dynamique interne au delà des personnes qui en assurent actuellement l’animation. La question particulière de l’élargissement pose la question de la taille, mais aussi de la "personnalité" de l’Alliance qui lui garantiraient les meilleurs atouts pour un fonctionnement toujours plus efficace/efficient.
La mise en place des plateformes nationales avec l’approche thématique dans la logique d’un réseau multi centré est une piste intéressante à approfondir. Elle offrirait à l’AIDR la possibilité de travailler sur plusieurs champs thématiques simultanément : par Réseau multi centré, il faut comprendre la mise en place de plusieurs "centres" ou "groupes" de travail thématiques composés de quelques structures/pays avec un chef de file et des résultats à atteindre sur les travaux des thèmes choisis. Il s’agirait d’une sorte de "spécialisation" régionale des espaces de réflexions et de propositions de l’AIDR.
Le positionnement des membres en tant qu’organisations de la société civile au sein des instances de concertation et de définition des politiques publiques, ainsi que le renforcement de leur collaboration et partenariats restent des défis importants pour le Réseau. En effet, à ce jour les alliances stratégiques pour le positionnement des structures d’un même pays comme force de proposition et de leadership restent encore très faibles au niveau des structures membres dans les différents pays. Elles pourraient pourtant, grâce à l’avantage comparatif que leur confère l’appartenance à l’AIDR se positionner comme locomotive des OSC.
L’AIDR a travaillé, à travers ses plateformes de R&D et de MC, sur la capitalisation et la conceptualisation de ses outils et de ses bonnes pratiques, en particulier avec l’outil UNGANA, il lui reste l’enjeu majeur de la diffusion de ces outils. UNGANA a permis de capitaliser et de conceptualiser un nombre important d’outils méthodologiques qui pourraient être bénéfiques à un plus grand nombre (en dehors du Réseau). Promouvoir l’AIDR pourrait alors également se faire à travers la diffusion/partage de ses outils et bonnes pratiques, tout en conservant, lorsque cela est nécessaire, le caractère confidentiel de certaines démarches et outils. Elle resterait ainsi un instrument de réflexion, de propositions et d’innovation, dans la logique de poursuivre sa finalité et celle de ses membres : le développement économique et social dans leurs pays d’intervention.
Hammou Haïdara CONSULTANTS - novembre 2011
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