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Analyse prospective de la place, des rôles et des stratégies de développement des platesformes nationales de l’AIDR

Présentation résumée - Amadou Dione - septembre 2016

1 Introduction

Ce rapport présente les résultats des enquêtes et échanges avec les membres des platesformes Nationales (PFN) et pré-plates formes, avec le Président et le Secrétaire Exécutif (SE) de l’AIDR, les responsables du CIDR, des structures associées (SA), des organisations faîtières du Togo, du Bénin et du Cameroun.

La production de ce rapport d’analyse prospective des missions, places, rôles et stratégie de développement des PFN s’est appuyée sur l’exploitation des nombreux documents fournis par le SE ou disponibles sur les sites de l’AIDR. Le contenu est fortement enrichi par les échanges et contributions apportées par les participants à l’assemblée générale de l’AIDR d’avril 2016 à Autrêches en France suite à la présentation de premiers résultats de l’étude.

2 Enjeux et justification de la mission

Les missions assignées aux plates formes nationales à travers leur charte sont très ambitieuses. Cette ambition est également opérationnalisée par la grande diversité des résultats qui leur sont fixés dans le programme 2013-2016 en termes de développement organisationnel et de mise en œuvre d’activités. A l’échelle nationale, les PFN sont stratégiques à la fois en termes d’augmentation de l’impact et de la visibilité des actions de leurs membres et en tant que leviers de renforcement des capacités et d’appui aux structures « associées » afin de mieux contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement.

Les PFN ont également pour mission de promouvoir « l’entraide, la solidarité, la circulation de l’information, l’appui inter-structures, le développement d’un positionnement institutionnel dans les structures fédératives d’ONG des pays concernés et de participation à la gestion rationnelle de la croissance de l’AIDR ».

Au niveau des membres, les PFN ont des objectifs qui s’alignent à ceux de l’AIDR visant la création d’une nouvelle génération d’entreprises de développement professionnelles, innovantes, motivées et engagées en vue de :

  • Changer la perception des pouvoirs publics, partenaires au développement et du secteur privé vis-à-vis des ONG ;
  • Renforcer la synergie et les capacités opérationnelles et organisationnelles des membres ;
  • Défendre les valeurs fondatrices de l’AIDR et mettre en valeur son projet de société au niveau national et régional ;
  • Influencer les choix et la mise en œuvre des politiques nationales et sectorielles en matière de développement ;
  • Participer à l’élargissement de la professionnalisation des organisations de développement.

C’est sans doute pour ces raisons que les PFN figurent en bonne place dans le projet 2013-2016 financé par l’AFD : « renforcement de capacités et de synergies durables entre ONG africaines pour accroître leur portée, pérenniser leur impact et les impliquer de manière significative dans la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement ».

Le titre comme l’objectif global de ce projet mettent l’accent sur l’influence de la formulation et de la mise en œuvre des politiques sectorielles de développement dans les différents pays d’implantation du réseau. Si les priorités demeurent le renforcement et la mesure des performances sociales des structures membres et leur accompagnement dans la mise en œuvre de plans de Gestion des Performances Sociales (GPS), la grande majorité des indicateurs en corrélation avec les résultats mettent un accent fort sur le développement et les missions des plates formes nationales. En termes de perspectives, il est attendu également, que les PFN jouent encore un rôle plus important dans le futur programme de l’AIDR pour la période 2017-2020.

3 Résumé de l’analyse des PFN

3.1 Contextes

Sur le plan international et national, la société civile est ces dernières années de plus en plus reconnue comme partenaire des Etats, avec une place lui permettant de contribuer à l’élaboration de la vision globale du développement et à la réalisation d’opérations de développement sur le terrain. Dans certains pays (Bénin, Burkina, Tchad, Côte-d’Ivoire, etc.) des PFN, les élections récentes ont souvent généré de l’instabilité et parfois de fortes tensions sociales. Cependant, nous avons noté des avancées significatives dans les relations entre les pouvoirs publics et les OSC de façon générale. On note également une large prise de conscience nationale et internationale des enjeux de développement portés et défendus par les acteurs de la société civile. Les engagements et actions portés par les pouvoirs publics se renforcent pour des politiques plus favorables à l’implication des acteurs de la société civile.

Le secteur privé s’investit davantage dans la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et s’ouvre aux ONG. Les expériences de partenariat entre ce secteur et les acteurs de la société civile se diversifient et touchent davantage de domaines même si le niveau des investissements prouve encore la timidité de ce partenariat.

Malgré ces importants acquis et avancées, les actions de revendications et de contestations de la société civile sont plus visibles. Cette visibilité tend à constituer l’image dominante de la société civile et à générer la méfiance des pouvoirs publics. Par ailleurs, les capacités et la volonté des Etats africains d’appuyer les activités des ONG locales sont encore très faibles.

3.2 Relations avec la société civile

Le bon niveau de connaissance des PFN et de l’AIDR par les organisations faîtières rencontrées (Togo, Bénin, Burkina Faso et Cameroun) est facilité par l’adhésion et la participation régulière à leurs activités par les membres de la PFN. Les responsables de ces organisations membres sont reconnus pour leur sérieux et leur engagement avec pour certains des fonctions importantes au sein des faîtières nationales. L’image de marque de l’AIDR est aussi renforcée par la qualité des missions organisées (formations, études, évaluation par le SE et des consultants).

La participation au forum de Lomé a permis de mieux apprécier le sérieux dans la démarche de l’AIDR et des plates formes :
a) L’originalité et la pertinence des thèmes abordés, dont la connaissance des OMD et des ODD, l’articulation entre la gestion durable et la promotion du bien-être des communautés à la base ;
b) L’expertise des intervenants et leur maîtrise des différents thèmes traités ;
c) La responsabilisation des participants qui prennent en charge leur déplacement et leur hébergement ce qui permet d’y percevoir une démarche durable ;
d) Le contact et la connaissance d’autres acteurs engagés sur des problématiques similaires ou complémentaires, etc.

L’analyse partagée de ces relations révèlent également des difficultés à corriger pour une société civile plus forte et plus efficace dans les différents pays :
a) Certaines faîtières et leurs membres se retrouvent souvent en compétition dans certains appels à projets ; ces situations constituent des sources de frustrations ;
b) Les services rendus par les faîtières sont jugés de très faible qualité par les membres ; leur gratuité est cependant bien appréciée ;
c) La faible adhésion aux valeurs du mouvement associatif de certains responsables d’organisations mises en place pour créer leurs emplois et moyens de survie. Cela fait que le nombre d’organisations de la société civile croît à un rythme exponentiel alors qu’on ne trouverait que peu d’OSC sur le terrain ;
d) Beaucoup d’ONG jouent des fonctions d’espace de formation où des jeunes, après l’université, apprennent à concevoir et à gérer des projets, à produire des rapports, à maîtriser les thématiques de l’ONG hôte, etc. Cependant, ces jeunes et les agents des ONG sont souvent recrutés par de grands projets et des institutions plus nanties. Cette forte mobilité génère d’énormes manques à gagner pour les ONG ;
e) La « culture de la gratuité » des services fortement ancrée et très souvent promue par les organisations faîtières, s’inscrit contre les acquis durables en matière de développement.

La persistance de ces défis est principalement due à l’absence de dynamique unitaire au sein de la société civile et à un leadership fondé sur l’expertise et l’expérience des acteurs. On note également une réelle faiblesse du développement des relations de solidarité et de complémentarités entre les acteurs de la société civile.

3.3 Forces des PFN

A l’étape actuelle de la mise en place et du développement des PFN, les questions en débats sont encore multiples et les grandes tendances sont encore très contrastées :

  • Après trois années d’existence, les premières PFN (principalement celles du Bénin et du Burkina Faso) font apparaître une certaine tendance à essoufflement.
  • La seconde génération de PFN plus récentes du Tchad et du Cameroun révèle des signaux forts de dynamisme et d’innovations ; l’étude révèle également d’autres motifs en corrélation avec la structuration et le fonctionnement adoptés.
  • La lente implantation dans les autres pays s’explique soit par la situation particulière du pays (par exemple Côte d’Ivoire et Mali) soit par le démarrage récent des démarches de mise en place comme au Sénégal (lenteur dans le processus de sélection de nouveaux membres). Ce bilan contrasté fait apparaître de nombreux points de satisfaction mais également des points d’amélioration nécessaires. Parmi les réussites, nous pouvons notamment citer :
    a) l’élargissement effectif du rayonnement de l’AIDR ;
    b) le renforcement de la connaissance mutuelle et des échanges entre membres ;
    c) la consolidation des relations entre les membres de la plate forme ;
    d) le raffermissement de la volonté de collaboration ;
    e) la reconnaissance des complémentarités en termes de compétences, de domaines et de zones d’intervention ;
    f) l’organisation de différents types de formation, en particulier la formation sur le thème « costing and pricing » ;
    g) le suivi-accompagnement assuré par le SE auprès des plates formes
    h) les préparatifs des sessions de l’AIDR qui constituent des moments de travail collectif entre les membres des PFN (10 jours par an).

3.4 Les principaux défis

a) le fonctionnement de certaines plates formes n’est pas totalement satisfaisant parce que les membres ont trop de charges de travail et ne peuvent faire face à celles de la PFN ;
b) les conflits de calendriers des membres limitent également le niveau et la qualité de l’exécution de certaines activités de ces plates formes ;
c) la dispersion géographique des structures membres comme au Bénin, au Burkina et au Togo constitue un frein à une participation régulière aux activités de la plate-forme ; un manque actuel de clarté sur les relations avec les structures associées et un rôle possible des plates formes dans la dynamique des organisations faîtières ;
d) les importantes différences en termes de capacités financières et de ressources humaines entre les membres. Le temps à consacrer au fonctionnement de l’AIDR et de la PFN est jugé peu soutenable par certains responsables d’organisations membres : les rencontres et les échanges avec le SE, la conception et la mise en œuvre des activités du plan d’actions de la plate forme, les différentes missions, la préparation des sessions semestrielles de l’AIDR, la mobilisation des SA et des faîtières, etc.

3.5 Bonnes pratiques et leçons apprises

Le meilleur fonctionnement des plates formes de deuxième génération montre que la disponibilité d’une personne ressource (par son temps libre mais surtout par son engagement) permet d’assurer l’animation d’une plate forme. Cela permet d’éviter de recourir pour le moment au recrutement d’animateurs.

L’implication des équipes cadres et des administrateurs des organisations membres peut également apporter une solution durable à l’indisponibilité fréquente des responsables des organisations membres. Cette pratique s’inscrit mieux dans la vision actuelle de l’AIDR, davantage centrée sur les institutions.

L’expérience montre qu’une présidence tournante tous les deux ans est nécessaire à la vie démocratique du réseau ; une certaine continuité entre les différentes présidences pourrait être assurée par une plus grande stabilité du Conseil d’Administration (durée différente entre le mandat du Président et le mandat et les modes de renouvellement du Conseil d’Administration).

L’AIDR offre plusieurs cadres de réflexions et d’échanges (sessions annuelles, réunions du GRS) et a mobilisé beaucoup de compétences. Ces acquis doivent servir aux PFN pour un développement maîtrisé et une offre de services plus articulés aux priorités des membres.

4 Trois modèles et deux générations de PFN

Des différences significatives dans le fonctionnement, les relations internes et externes, la stratégie de mise en œuvre des activités entre les premières plates formes (Togo, Bénin et Burkina Faso) et les secondes (Cameroun et Tchad) permettent de distinguer deux générations de PFN.

4.1 Un modèle de base

Les plates formes sont le fruit de longues et larges concertations au cours de différentes sessions de l’AIDR ; les deux plus anciennes plates formes en sont seulement à leur troisième année de fonctionnement. La mise en place des plates formes s’est donc faite de manière pragmatique.

Les plates formes à leur création ont pour objectifs principaux :

  • l’augmentation de l’impact et de la visibilité des actions du réseau régional ;
  • la promotion de l’entraide, la solidarité et l’appui inter-structures ;
  • le renforcement de la circulation de l’information ;
  • le positionnement institutionnel dans les structures faîtières ;
  • la collaboration avec des structures associées à la fois pour les renforcer et appuyer afin qu’elles contribuent à la mise en œuvre des politiques sectorielles.

4.2 Le modèle de la première génération

Après deux ou trois années d’existence, les premières PFN opérationnelles du Togo, du Bénin et du Burkina Faso ont permis d’enregistrer de nombreux résultats, certes variables d’un pays à l’autre. Elles ont réalisé d’importantes avancées en termes de mobilisation de structures associées et d’intégration de faîtières. Elles offrent des expériences enrichissantes en matière d’influence des politiques sectorielles (santé, formation, développement rural, etc.). Elles ont initié des actions de création de synergies entre membres et de fundraising.

Même si une certaine tendance à l’essoufflement est perceptible, elles ont le mérite d’avoir entamé le processus et subi les impacts de l’expérimentation. L’analyse des principales difficultés rencontrées par les plates formes dites de la première génération sont :

  • déficit d’engagement et mobilisation des membres, entrepreneurs surchargés ;
  • un certain déficit de partage des informations au sein des plates formes ;
  • es excès d’ambitions dans les plans d’actions des plates formes ;
  • l’existence d’autres priorités de survie telle que la recherche de financement et la mise en œuvre des projets financés par les partenaires ;
  • Pour certaines personnes, l’absence de reconnaissance juridique des plates formes nationales, etc.

4.3 Le modèle de la seconde génération

Les échanges et les méthodes d’organisation et d’animation de ces PFN de la seconde génération (du Tchad et du Cameroun) ont montré la possibilité d’approcher de manière différente l’installation et le développement d’une plate-forme nationale. La confrontation des approches et les enseignements tirés permettent en fin de cette première phase de proposer « un modèle de synthèse ».

4.4 Un modèle de synthèse

Les futures plates formes devraient être les fruits des enseignements tirés des différentes phases de conception et d’expérimentation des premières et deuxièmes générations. Les innovations à introduire pourraient concerner :

  • l’animation des PFN (animateurs temporaires ou permanents, bénévoles ou rémunérés) ;
  • une plus grande implication des équipes cadres et des administrateurs des membres des PFN et la définition d’une politique de collaboration équilibrée avec les SA ;
  • un développement plus efficient des méthodes et outils de mobilisation de financements ;
  • la définition d’une stratégie de positionnement spécifique des plates formes nationales AIDR dans les organisations faîtières
  • la mise en place d’alliances et de coalitions afin de mieux influencer les politiques publiques et Le rapprochement avec les universités et les professionnels de la recherche.

5 Recommandations

5.1 Plates-formes nationales

« La mission des PFN est de promouvoir l’entraide, la solidarité, la circulation de l’information, l’appui inter-structures, de développer un positionnement institutionnel dans les fédérations d’ONG du pays concerné, et participer à la gestion rationnelle de la croissance de l’AIDR ». Pour concrétiser ces missions et objectifs, les PFN doivent :
a) travailler sur leurs projets fédérateurs, distinguer ce qu’elles partagent de ce qu’elles font individuellement ;
b) mobiliser des ressources humaines complémentaires (bénévoles ou salariés) pour animer les PFN ;
c) produire des supports présentant les résultats et impacts des projets et programmes des membres ;
d) concevoir des méthodes de création et de gestion des PFN.

5.2 Structures associées

a) Concevoir des supports d’information et de motivation des structures associées ;
b) Se donner le temps et les moyens d’une bonne information des candidats potentiels ;
c) Accorder toute l’attention requise aux critères et à la sélection des SA ;
d) Accorder davantage de crédit à la qualité des membres qu’au nombre ;
e) Opter pour une variation dans le temps du nombre de Structures Associées selon les pays et les expériences des PFN.

5.3 Nécessaires évolutions de l’organisation de l’AIDR

a) Capitaliser les bonnes pratiques et leçons apprises (domaines d’interventions ; thématiques partagées ; secteurs d’activités ; contexte et territoire ; etc.) ;
b) Evaluer les effets du modèle de professionnalisation sur les administrateurs et les équipes cadres centré sur le leadership fort des dirigeants ;
c) Renforcer l’implication des administrateurs et équipes cadres dans la conception et la mise en œuvre des activités des PFN ;
d) Améliorer la diffusion des acquis du réseau régional au sein des organisations membres ;
e) mesurer à partir d’un système de suivi-évaluation adapté, la réactivité et la qualité des réponses des PFN aux appuis et sollicitations du Secrétariat Exécutif.

5.4 Réseau régional

a) S’appuyer davantage sur l’expérience des membres ; expérience reconnue dans divers domaines ;
b) Capitaliser et valoriser les acquis des membres de l’AIDR en termes de professionnalisation ;
c) Systématiser le partage des bonnes pratiques à travers (site UNGANA) le management des connaissances dont certaines sont publiées par les membres ;
d) Evaluer et mettre à jour les méthodes et outils de promotion du réseau régional.

5.5 Relation avec les faîtières

a) Concevoir des systèmes d’information adaptés en fonction des attentes et des apports aux fédérations ;
b) Elaborer des plans d’actions avec des échéances et des indicateurs de performances de l’implication dans les activités des faîtières ;
c) Favoriser le partage entre PFN pour bien préparer et gérer leur intégration au sein des fédérations d’ONG ;
d) Etudier davantage les stratégies de partage des acquis en termes de professionnalisation avec les faîtières.

5.6 Coalitions

a) Identifier et documenter des expériences réussies en matière de promotion et d’animation de coalitions ;
b) valoriser les diverses bonnes pratiques développées par différentes coalitions nationales et internationales.

5.7 Secrétariat Exécutif

) Bien identifier les services attendus par les PFN : accompagnement des PFN, management des connaissances, renforcement des capacités, gestion de la qualité, gestion des outils de communication (site AIDR, site UNGANA) ;
b) Renforcer les ressources humaines du SE par le recrutement de chargés de l’accompagnement des PFN, de gestion des connaissances, de l’information et l’animation des sites, de l’appui en fundraising du réseau et des PFN ;
c) Mettre en place un dispositif de suivi-évaluation mieux adapté des activités du SE.

5.8 Stratégie financière des PFN


a) Elaborer au niveau de chaque PFN un programme pays ;
b) Mobiliser des donateurs et mécènes à partir des programmes pays des PFN ;
c) Mettre en place un système de veille sur les opportunités régionales.

Le management des connaissances au service du développement